【-品牌動(dòng)態(tài)】洪宇涵

    成為第一個(gè)擺脫行業(yè)危機(jī)的體育用品公司后，已經(jīng)完成了自身的轉(zhuǎn)型，并且在去年成為了國(guó)內(nèi)首家年?duì)I收額破百億的體育用品公司。

    8月29日，安踏體育用品有限公司（02020.HK，簡(jiǎn)稱“安踏體育”）在香港公布了邁入百億俱樂部后的第一個(gè)半年報(bào)，截至2016年6月30日，公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)人民幣61.4億元，同比增長(zhǎng)20.2%，這是安踏體育連續(xù)第三年?duì)I收增長(zhǎng)超過20%。并且2015年已經(jīng)達(dá)到111.26億元。

    從去年開始，安踏的表現(xiàn)就超過了全行業(yè)庫(kù)存危機(jī)之前的最佳表現(xiàn)。2010年，的營(yíng)收達(dá)到史上最高點(diǎn)94億元，隨后就一路下滑。而來自福建晉江，沒有品牌天生優(yōu)勢(shì)的安踏迅速?gòu)奈�機(jī)中走出，并且成為一個(gè)百億品牌的關(guān)鍵在于到了消費(fèi)人群最廣的大眾市場(chǎng)。“安踏這個(gè)品牌的定位就是把運(yùn)動(dòng)鞋以一個(gè)合適的價(jià)格賣給需要它的人，”安踏品牌總裁鄭捷告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)。但這并不簡(jiǎn)單，因?yàn)椴⒉皇侨巳硕寄苷覝?zhǔn)自己的定位，安踏看清楚了自己，也看清楚了消費(fèi)者，這或許是營(yíng)收過百億的安踏最大的心得。

    賣給需要的人

    據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，安踏將其主力消費(fèi)人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學(xué)生，運(yùn)動(dòng)愛好者，居住在二三線城市為主。安踏的門店也迎合了這個(gè)分布。從目前安踏正在運(yùn)營(yíng)的8510家門店分布來看，一線城市占15％，二三線城市占75％，其他市場(chǎng)占10％。

    年?duì)I收過百億后，安踏未來策略仍然是一線城市展示形象，二三線城市保地位，并且計(jì)劃在年底前新增的100至200家門店也將主要布局于二三線城市。

    盡管一線城市的高端消費(fèi)者消費(fèi)水平高，產(chǎn)品售價(jià)高，但是消費(fèi)者選擇多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，在這個(gè)市場(chǎng)上，眾多國(guó)際品牌憑借品牌力占有優(yōu)勢(shì)。李寧在2008年奧運(yùn)之后曾經(jīng)想與國(guó)際品牌直接對(duì)抗，通過“90后”策略，采用提價(jià)的方式對(duì)品牌進(jìn)行升級(jí)，但最終結(jié)果證明了這個(gè)策略的失敗。“體育用品行業(yè)是一個(gè)高毛利的行業(yè)，即便是國(guó)內(nèi)體育用品公司執(zhí)行的是低價(jià)的戰(zhàn)略，主要市場(chǎng)在二三線城市，但還是能夠有很大的盈利。如果說盲目地進(jìn)行品牌升級(jí)，可能會(huì)造成現(xiàn)有消費(fèi)者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來說每年新增的消費(fèi)者數(shù)量在減少，如果固守本來的市場(chǎng)，也會(huì)陷入瓶頸。”羅蘭貝格高級(jí)合伙人任國(guó)強(qiáng)說。

    安踏同樣不甘心原地踏步。“品牌升級(jí)是一個(gè)極其漫長(zhǎng)的過程，高端品牌往低端市場(chǎng)拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”鄭捷向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)介紹說。

    安踏的策略是獲取國(guó)外知名品牌的使用權(quán)，安踏2009年就獲得高端運(yùn)動(dòng)品牌FILA在中國(guó)（包含香港、澳門）的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)。目前FILA業(yè)務(wù)的營(yíng)收增速已經(jīng)超過主品牌安踏，門店達(dá)到687家，丁世忠在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上透露，F(xiàn)ILA專賣店會(huì)在今年年底達(dá)到700到750家。

    盡管FILA的直營(yíng)模式和高速擴(kuò)張讓安踏體育在平均存活周轉(zhuǎn)日數(shù)和員工成本占比分別增長(zhǎng)了7天和0.4%，但FILA的高毛利率與運(yùn)營(yíng)高端品牌的經(jīng)驗(yàn)讓安踏體育受益匪淺，F(xiàn)ILA在高端百貨的良好銷量在一定程度上加速了安踏體育在高端品牌方面的布局。

    在“借力”的思路之下，2016年4月20日，安踏與東京上市公司迪桑特日本的子公司Descente　Global　Re-tail　Limited以及東京上市公司 I-TOCHU　Corporation的子公司伊藤忠成立合資公司，其中安踏體育持股60%，并享有在中國(guó)（不包括香港及澳門）獨(dú)家經(jīng)營(yíng)及從事帶有“Descente”商標(biāo)的所有類別產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、銷售及分銷業(yè)務(wù)的權(quán)益。此舉或?qū)�幫助安踏進(jìn)軍戶外滑雪市場(chǎng)。“任何低端品牌在升級(jí)過程中都會(huì)遇到一個(gè)中間地帶困境。高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)的品牌都不愿意觸碰中端市場(chǎng)，但中間地帶是低端品牌的升級(jí)過程必須經(jīng)過的區(qū)域。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說，“多品牌策略目前來看對(duì)安踏的營(yíng)收增長(zhǎng)效果顯著，但這一策略可能帶來內(nèi)部資源分配的問題。”

    此外，安踏體育營(yíng)收的快速增長(zhǎng)還得益于其營(yíng)銷策略。據(jù)知名調(diào)研機(jī)構(gòu)益普索(Ipsos)研究顯示,僅在里約奧運(yùn)期間，安踏的營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)品牌美譽(yù)度提升了17%。

    安踏與奧運(yùn)會(huì)的合作開端，源于1999年聘請(qǐng)乒乓球世界冠軍孔令輝，并結(jié)合“明星代言＋CCTV”的營(yíng)銷手法，開啟了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌與體育賽事的借勢(shì)營(yíng)銷方式。2000年，安踏跟隨孔令輝出征悉尼奧運(yùn)會(huì)并獲得了大量曝光。同年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍，首次取得年度運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率第一的成績(jī)。此次里約奧運(yùn)會(huì)，已與中國(guó)奧委會(huì)合作7年的安踏為奧運(yùn)選手提供了冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)服以及全套生活裝備。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅僅安踏冠軍龍服就在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上亮相70次。

    安踏在國(guó)內(nèi)的新媒體端也實(shí)施了相應(yīng)的營(yíng)銷計(jì)劃，加強(qiáng)了品牌與目標(biāo)人群之間的互動(dòng)。新浪體育總經(jīng)理魏江雷在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪時(shí)談到，“安踏以往的營(yíng)銷重視最多的是商標(biāo)、焦點(diǎn)圖、鏈接等各方面的露出，今年更多重視的是互動(dòng)。這個(gè)互動(dòng)包括包括在我們演播室的互動(dòng)，微博話題的互動(dòng)和直播平臺(tái)上的互動(dòng)。這次安踏要求的是一個(gè)全社交化的互動(dòng)，并且提出了優(yōu)質(zhì)的互動(dòng)的要求。”

    據(jù)悉，安踏體育在奧運(yùn)會(huì)之前10個(gè)月就開始籌劃從主題思想設(shè)計(jì)、投放網(wǎng)站設(shè)計(jì)到內(nèi)容執(zhí)行的每一步奧運(yùn)營(yíng)銷方案。來自新浪微博的數(shù)據(jù)顯示，安踏“去打破”主題的微博話題閱讀量近2億，討論人數(shù)超過30萬。

    丁世忠指出：“奧運(yùn)營(yíng)銷可能在短期內(nèi)對(duì)安踏的銷量沒有特別大的提升，但其意義在于提升品牌的知名度和影響力。從2009年安踏和中國(guó)奧委會(huì)合作至今已經(jīng)七年，安踏的銷售額從40幾億到100多個(gè)億，印證了過去的投入是非常有效的。”

    盡管安踏的奧運(yùn)營(yíng)銷聲勢(shì)浩大，但是此次活動(dòng)并沒有大幅增加安踏在營(yíng)銷方面的預(yù)算。鄭捷透露，安踏全年的營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)收的13%左右，今年也不會(huì)超出這個(gè)范圍。

    后100億時(shí)代

    雖然連續(xù)實(shí)現(xiàn)13個(gè)季度訂貨會(huì)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，但據(jù)安踏半年報(bào)顯示，2017年一季度安踏公布的訂貨會(huì)數(shù)據(jù)僅為同比中單位數(shù)增長(zhǎng)。在此之前，訂貨會(huì)按季增長(zhǎng)均為高單位數(shù)和低雙位數(shù)。“互聯(lián)網(wǎng)銷售導(dǎo)致快進(jìn)快出的柔性網(wǎng)絡(luò)訂單增多在一定程度上削減了訂貨會(huì)的訂單量。”鄭捷向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)解釋稱，安踏體育銷售體系在今年已由單一實(shí)體門店轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體+互聯(lián)網(wǎng)模式，互聯(lián)網(wǎng)銷售占整體比例上半年為高單位數(shù)，全年目標(biāo)達(dá)到低雙位數(shù)。

    此外，半年報(bào)顯示安踏上半年研發(fā)費(fèi)用為營(yíng)收總額的4.4%，盡管這個(gè)比重已經(jīng)讓安踏跨入了國(guó)內(nèi)品牌的第一陣營(yíng)中，但與國(guó)外品牌占營(yíng)收5%到10%的研發(fā)支出相比，仍有差距。“國(guó)外體育品牌都有一脈相承的品牌調(diào)性，比如安德瑪追求科技、受年輕人熱捧等。但是國(guó)內(nèi)品牌就很少有相應(yīng)的品牌文化，無論是在產(chǎn)品上還是品牌調(diào)性上，同質(zhì)化比較嚴(yán)重，體育用品需要體現(xiàn)相應(yīng)的體育精神。”羅蘭貝格高級(jí)合伙人任國(guó)強(qiáng)說，雖然國(guó)內(nèi)品牌逐漸走出了前幾年高庫(kù)存積壓、門店運(yùn)營(yíng)效率低下的情況，但是仍然要保持警惕，加大產(chǎn)品的開發(fā)水平。“國(guó)外品牌每年在研發(fā)上的投入能夠達(dá)到當(dāng)年?duì)I收的5%到10%，而國(guó)內(nèi)品牌卻沒有那么多。國(guó)內(nèi)品牌還需要在廣告投入、門店運(yùn)營(yíng)和媒體投放等方面作出努力。”

    同樣的問題也被其他業(yè)內(nèi)人士提到，本土體育用品企業(yè)還需要一段時(shí)間擺脫過去掙“辛苦錢”的狀態(tài)，國(guó)內(nèi)品牌普遍在旗下單一品類的科技研發(fā)上有所發(fā)力，且多扎堆在跑鞋領(lǐng)域。而外資品牌則是多點(diǎn)開花，研發(fā)力量作用于旗下的各個(gè)品類，這也是內(nèi)外資在科研力量分配上的差別。隨著主流消費(fèi)群體運(yùn)動(dòng)層次不斷提高，對(duì)體育項(xiàng)目的選擇也越來越廣，體育用品企業(yè)只有提高產(chǎn)品研發(fā)投入才能滿足市場(chǎng)需求。

    不止是要提高品牌調(diào)性和技術(shù)含量，同時(shí)隨著原材料和人力成本的上漲，安踏的低價(jià)策略也會(huì)收到成本的沖擊。

    雖然安踏在運(yùn)營(yíng)能力上已經(jīng)有了一定的建樹，但是與國(guó)外品牌相比還是有所欠缺,特別是終端管控與垂直細(xì)分。張慶認(rèn)為，安踏需要為更多的大眾體育項(xiàng)目提供體育裝備。去年安踏就在跑步方面發(fā)力，單一的項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但是隨著安踏的產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域越來越廣，可能遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)越來越多。

    與此同時(shí)，除了安踏，在大眾專業(yè)市場(chǎng)里也是執(zhí)行著低價(jià)的策略，其終端和消費(fèi)體驗(yàn)、產(chǎn)品品質(zhì)都對(duì)安踏營(yíng)收繼續(xù)增長(zhǎng)的問題。

    如同安踏的廣告語所言，“永不止步”，下一個(gè)百億才更具考驗(yàn)。(中國(guó)鞋網(wǎng)-全球?qū)�業(yè)的中文鞋類加盟門戶網(wǎng)站)