【-要聞分析】高振東手上拿著剛印刷出來的公司宣傳冊，一邊仔細端倪，一邊講述著他的經歷。

　　剛印刷出來的冊子墨跡未干，隔頁之間縫隙很大，這個小瑕疵讓他極不自在。高振東拿起手機，用微信語音吩咐手下趕緊拿重物將宣傳冊壓住，以備次日使用。

　　這時已至午夜，辦公室外依然燈火通明，再過幾個小時，這里將舉辦一場有關“智造未來”的論壇，宣傳冊也將分發到數百位參會嘉賓手中。論壇的主辦方是寶時得科技(中國)有限公司(下稱“寶時得”)，高振東是這家公司的創始人。

　　1994年，高振東從體制內“下海”，創辦寶時得。此后22年，他在蘇州起家，帶領寶時得完成了一次“從貿易到實業，從貼牌到品牌”的中國式企業進化論。

　　值得注意的是，在電動工具這個細分領域內，寶時得此前曾是世界制造業巨頭博世、百得的代工廠。自創品牌后，這家公司殺了個回馬槍，在博世“老巢”德國與其競爭。如今，寶時得的產品在歐洲的家裝連鎖超市內售價高于歐洲知名品牌，目前擁有的全球專利達4200項。

　　“高振東本人十分低調，很少看到他出來接受媒體采訪，他的心思全放在產品的研發上，寶時得也是園區內擁有專利最多的企業。”一位同樣來自蘇州工業園的企業家談起這家公司充滿了敬佩。

　　早年下海

　　時間回溯到20多年前，高振東的創業經歷始于大學。

　　在南京大學就讀期間，高振東并不安分，他曾研發出一個鞋油配方，用這個配方生產的鞋油只需涂在鞋上即可，不需擦拭。

　　后來，這個配方得到高振東中學老師的重視，后者拿出了2萬元資金，讓高振東幫助中學創辦了一家校辦液體鞋油廠。

　　由于該工廠所生產的鞋油使用方便，產品頗受市場歡迎。“還沒上柜臺便被搶光了。但一個月后，所有擦拭了這個配方鞋油的皮鞋幾乎都開裂。”高振東笑著說。回顧起那段往事，他至今記憶猶新。

　　在高振東看來，這次經歷算不上創業，而是一次社會實踐，但這次失敗的經歷讓他內心頗為內疚。后來，在攫取了第一桶金之后，高振東做的第一件事便是把2萬元錢還給中學母校。

　　1985年，他從南京大學畢業，第一份工作是去昆山市下屬千燈鎮(原名“千墩鎮”)擔任團委副書記。一年以后，被調到縣委組織部，成為當時和他一起“下鄉”的那撥干部中第一個被調往縣委的。

　　在縣委組織部的工作并沒有維持多久。“那時候發現，我性格上并不適合從政，因為我腦子里想的太多。”

　　1987年，高振東來到南京，在一家國營機械進出口公司從事貿易工作。“上世紀90年代最好的行業就是外貿行業，工資高，獎勵也最多。”

　　但事實證明，高振東的性格依然與體制格格不入。在這家機械進出口公司工作6年之后，高振東決定“下海”，自己開始做外貿生意。隨他一起離開體制的還有那些曾為體制供貨的客戶。

　　“當時我記得就一個客戶沒有跟著出來，其他的都和我一起。”高振東說。

　　回過頭來看，高振東“下海”的時機正好，那時正值中國出口貿易開始大發展的時期。從1994年開始，中國實行以外匯體制改革為核心的一系列新的外貿體制改革措施，推動中國對外貿易的發展。

　　來自中國海關的數據顯示，從這年開始，中國對外貿易開始實現順差。當年，中國對外貿易進出口總值達2367億美元，同比增長20.9%，順差53億美元。

　　1995年，中國對外貿易進出口總值達2808.5億美元，同比增長18.6%，全年貿易順差為166.9億美元。

　　但高振東的外貿之路并非一帆風順。1993年底，一次銀行與買家之間的“失誤”，差點讓高振東損失慘重。

　　按照當時做外貿的通行做法，買家在未收到貨之前會先把資金壓在銀行，在拿到貨之后銀行會將錢支付給貿易商。這一次，買家在提貨后，高振東卻并沒有收到200萬美元的貨款。

　　在當年，這筆資金對于剛“下海”不久的高振東來說無疑是筆巨款。此后，高振東不斷與對方協商，最后在當年的小年夜，他拿回150萬美元現金回到家里過年。

　　這次遭遇讓高振東直接損失了50萬美元，也差點讓他的公司倒閉。此后，高振東變得更加謹慎，外貿生意也越做越大。到1994年底，他的公司實現了3000萬美元的營業額。

　　代工起家

　　寶時得最新的總部大樓位于蘇州工業園東旺路上，它在園區內格外引人注目，與周遭的建筑風格迥異，大樓的一層裝修以鮮艷的橘色為主色調。

　　這棟大樓是由意大利的著名設計師參與設計，并按照中國三星標準和美國LEED鉑金獎雙重標準建造的。

　　這棟花園式的建筑總共五層，前后是大片綠草地，南側的太陽能光伏板在初夏的陽光照射下有些刺眼。這些光伏板被安裝在了逾3500m2的外墻上，年發電量占用電總量的35%。

　　緊鄰總部大樓一路之隔的是寶時得在蘇州的工廠。時至今日，寶時得仍然在這里做著少量的高端產品代工。

　　但在1995年，正當電動工具外貿業務進行得順風順水時，高振東卻做出向制造業轉型的決定。他從事貿易行業多年，明白貿易本身并不創造價值，也不一定能持續支持一家公司的長久發展。

　　在確定轉型后，寶時得投資建起了一個800平米的電動工具制造工廠。當時該公司的員工大概四五十人，但高振東野心不大，他為公司制定了一個“百人計劃”。如今，寶時得在全球擁有4000名員工。

　　彼時中國的制造業多以價格低廉作為競爭手段，高振東的轉型之路在此背景下初始并不順利。前三年，寶時得連續虧損，直到從事OEM業務開始好轉。

　　寶時得從事OEM業務是在1997年。由于質優價廉，寶時得在那一年單個產品賣出了70多萬臺，是客戶原預計銷量的5倍多。

　　高振東說，從一開始，寶時得走的就是一條跟競爭對手差異化的道路。在成本和品質的權衡下，他更加注重產品品質。靠著產品品質帶來的聲譽，寶時得很快在電動工具代工行業聲名鵲起，很多國際大牌亦開始找到它，要其代工。

　　高振東至今依然記得第一次跟全球知名電動工具企業百得(BLACK&DECKER)合作的情形。百得始創于1910年，已成為在電動工具、金屬配件、家用小電器、管道設備及建筑用產品方面最大的市場占有者及生產商之一。

　　1997年，百得為一款產品在國內尋找代工廠，在國內競爭對手報價12美元時，寶時得的報價則為21美元。在這些競爭對手中，不乏實力強勁者，來自浙江的一家與日立合資的工廠報價19美元，成為寶時得的最大競爭對手。

　　最終，百得選擇了寶時得，但前提是必須在21美元的報價上降1美元，雙方的代工合作由此開始。1998年，寶時得正式成為百得的中國第一家OEM/ODM供應商。

　　除了百得，寶時得也是國內第一家為博世做貼牌的工廠。彼時，在電動工具行業的代工領域，寶時得風頭最盛。

　　一位從事電動工具行業的業內人士稱，百得和博世對產品質量要求高，而當時中國很多的代工廠很難做到這么高的品質。

　　“我們在電動工具行業OEM領域獲得過很多的全國第一，是第一家為百得做貼牌的工廠，第一家為博世做貼牌的工廠。很多世界知名電動工具品牌在中國的代工都是先和我們合作的。”高振東說。

　　給百得代工為寶時得敲開了替更多全球大牌代工的大門。但它與百得的蜜月期卻僅維持了不到兩年。

　　與很多跨國公司一樣，百得也看中了中國廉價的勞動力，再加上中國即將加入WTO，這讓它決定在中國投資建廠，以降低生產成本。百得在蘇州的公司于1998年2月正式開業，其工廠建成則是在第二年。

　　盡管代工在百得的業務版圖中比重很小，但在寶時得臥榻之側建廠卻讓高振東深受觸動。他第一次感受到，OEM也并不那么可靠。

　　百得在蘇州建廠并未對寶時得的代工業務造成太大沖擊。除了百得的代工業務受影響外，其他訂單則紛至沓來，寶時得的代工規模也越來越大，環比持續增長。

　　實際上，在兩三年后，百得在蘇州工廠生產的產品成本仍無法與代工廠相比。“在制造業里，從來沒有便宜，只有更便宜，這就是OEM的問題所在。”高振東說。

　　那時候，寶時得的代工價格能夠做到12-13美元，如今這個價格更是低到8美元。越來越低的成本，最終使得百得不得不重新找回寶時得進行貼牌。

　　 秘密布局

　　百得在中國建廠刺激了高振東做自己品牌的神經。高振東做事果斷，但行事謹慎。與上一次做出轉型決策一樣，高振東對于做自有品牌產品這條道路堅信不疑。

　　1999年，寶時得提出了品牌戰略發展規劃。彼時，公司的代工業務如火如荼，犧牲代工業務做自有品牌的策略讓不少高管難以接受。

　　“你做自有品牌，就意味著把自己放在了所有客戶的對立面，以后跟這些巨頭都是競爭對手了，這里面的確蘊含著很大的風險。”高振東說。

　　為此，個別高管因不理解高振東的決策而選擇離職單干。時至今日，高振東依然對當年離職的同事照顧有加，把一些代工業務分給對方做。

　　但在具體的執行上，高振東并沒有冒進，而是一邊做代工業務，一邊開始悄然布局。1999年，寶時得在英國成立分公司，由此開始全球海外營銷網絡的布局。此后，美國、澳大利亞、德國等分公司相繼成立。

　　在海外布局的同時，高振東在國內通過收購和新建生產基地來擴大生產能力。寶時得先是收購了張家港斯依格機械設備制造有限公司作為其臺式工具生產基地，其后又在山東和安徽等地建立了生產基地，產品全部出口海外。

　　上述熟悉高振東的人士說，高振東在海外成立分公司的做法其實都是為其日后生產自有品牌開路。具體做法是，由為博世、百得代工的同時，也為歐洲本地的家裝連鎖店貼牌生產它們的自有品牌。

　　“因為是自己的品牌，這些連鎖店當然會努力推自己的產品，把它們放在店內最好的位置。這些產品的質量與博世、百得等品牌的產品一樣，但價格低很多，消費者當然愿意買。”上述電動工具業內人士說。

　　與此同時，高振東會仔細調研市場。一旦發現不合理的地方，高振東會立刻進行研發。例如，某些電動工具必須依靠設備的振動來工作(如砂光類工具，通過振動裝在底板上的砂紙進行打磨拋光)，但高頻振動對人體是有害的。

　　寶時得之后攻克了這個缺點，獨創了主動消振技術，將作用于操作者手上的有害振動，轉移到工作部件上，既提高了工作效率，也減少了對人體的傷害。

　　逆襲

　　在寶時得的產品體驗館里，循環播放著這樣一部“影片”。該片模仿《史密斯夫婦》中的場景，片中男女主角不斷地做出各種高難度的拔槍射擊的姿勢，但實際上他們手中握著的是寶時得的一款名為“WORX甋D電動螺絲批”的產品。

　　這是寶時得精心制作的一部產品宣傳片。

　　這款產品很像一把放大版的左輪手槍，它通過彈匣設計暗藏了12款常用批頭，并實現使用過程中的快速切換，使消費者使用方便許多。與常規電動螺絲批產品相比，寶時得的這款產品銷售額增長了10倍。

　　以“WORX甋D電動螺絲批”為代表的產品是寶時得自創品牌的根基。在完成了終端營銷網絡的布局后，寶時得在醞釀了6年之后，于2004年正式推出自有品牌“WORX威克士”。

　　在品牌的籌備階段，寶時得一家重要的海外客戶曾下了一份60萬臺的OEM訂單，但被高振東拒絕了。“因為這樣會打亂我們做自有品牌的節奏。”高振東說。

　　很多客戶在得知這家曾經的代工廠開始推出自有品牌時，都威脅說要撤單。“當時我們的態度就是，你想撤單你就撤單。”高振東回憶說。這一年，寶時得的OEM業務大幅縮水，年銷售額下降了5000萬美元。

　　而在博世、百得的勢力范圍內，寶時得的自有品牌產品亦遭到了這些巨頭的抵制。它們會去威脅經銷商，若后者賣寶時得的產品，則取消資格。除此之外，競爭對手還會利用專利戰來排擠寶時得。

　　此時，高振東此前苦心布局的營銷網絡起到了作用。起初，由于與當地的家裝連鎖超市關系良好，寶時得的產品被放在了它們品牌產品的貨架上一起銷售，逐漸得到消費者的認可。

　　由于給經銷商的讓利更多，一些被大牌勒令不準賣寶時得品牌產品經銷商也暗地里努力推廣寶時得的產品。

　　“這其中最關鍵的還是產品，消費者覺得便宜的同時，還更好用，他就會用你的產品，盲目膜拜大品牌的時代已經過去了。”一位品牌專家對記者說。

　　除了在歐洲市場烽煙四起，寶時得還將戰火燒到了美國。寶時得于2006年以數百萬美元的價格收購了美國的Rockwell電動工具品牌。

　　這個品牌創立于1945年，“Rockwell”的名字更多的是與“全球最大的致力于工業自動化與信息的公司”相關聯。

　　盡管品牌正在走向老化，但Rockwell電動工具品牌在美國依然家喻戶曉。根據美國第三方機構的調查，Rockwell電動工具品牌在市場上依然有74%的知名度。借助Rockwell的影響力和渠道，高振東也將威克士的產品打入美國市場。

　　為了擴大影響力和銷量，寶時得采取了電視購物的方式，消費者不用去實體店，只需打個電話便可購買到Rockwell和威克士的電動工具。“美國消費者還是比較相信電視購物，他們只需在家里打個電話就可以買到。”

　　如今，寶時得的產品已經入駐到了勞氏、歐倍德(OBI)、百安居(B&Q)等全球知名零售商內。2011年4月，威克士產品進駐德國最大DIY零售商OBI。

　　來自歐洲著名調研公司GFK的數據顯示，寶時得交流產品的市場平均售價高出歐洲著名品牌2.5%，直流產品高出12.4%。而威克士品牌已經成為歐洲DIY市場上價格定位最高的品牌。(中國鞋網-全球專業的中文鞋類加盟門戶網站)