【網(wǎng)-品牌觀察】作為首家沖破百億“關(guān)卡”的國內(nèi)體育品牌商來說，安踏體育用品有限公司(簡稱“”，02020.HK)在欣喜過后，踏上了多元化擴張之路。

　　毫無疑問，安踏2015年的財報異常奪目，營收數(shù)字不僅超過了2014年自己創(chuàng)下的峰值89.23億元，也刷新了國內(nèi)同業(yè)的歷史紀錄。安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠對媒體表示，百億已經(jīng)成為歷史，安踏現(xiàn)在把目標放在如何打造一家千億級體育用品公司上。而多品牌運營將成為打造千億級體育用品公司的關(guān)鍵。不過，多品牌管理和運營并非易事，安踏的多元化道路將還面臨很多挑戰(zhàn)。

　　布局高端市場　111.26億元意味著什么?

　　從數(shù)字對比來看，2015年的上述營收業(yè)績較2014年增長24.7%，毛利率亦再創(chuàng)新高至46.62%，毛利達人民幣51.85億元。此外，2015年安踏同店銷售與2014年同期比較錄得高單位數(shù)的升幅，連續(xù)12個季度增長，2016年第三季度訂貨會訂貨金額也實現(xiàn)了連續(xù)11個季度的增長。

　　事實上，不僅是對安踏，對國內(nèi)的體育品牌商而言，百億都是長久以來橫亙在面前的門檻。也就難怪當媒體將鏡頭聚焦到安踏董事局主席兼CEO丁世忠身上時，會發(fā)現(xiàn)“這個曾經(jīng)低調(diào)、不怎么出現(xiàn)在公眾視野的福建晉江商人在年報發(fā)布會上滿臉堆笑”。

　　與此同時，安踏公布的一組數(shù)據(jù)顯示，2015年安踏運動鞋銷售數(shù)量超過4000萬雙，超過在中國市場的運動鞋銷售量，這一數(shù)據(jù)顯然離不開安踏的大眾定位。

　　“安踏這個品牌本身定位就是大眾市場，目前來看，中國的許多消費者對體育運動都處于入門階段，這方面的潛在用戶群數(shù)量還是很龐大的，因此這個定位沒有問題，安踏這個品牌，使命就該如此�！睆垜c說。

　　當然，丁世忠也認識到單一品牌不能覆蓋所有市場，未來的發(fā)展需要通過多個品牌對細分市場進行覆蓋。

　　據(jù)了解，預計到2016年底，安踏品牌門店將保持現(xiàn)有數(shù)量，甚至存在閉店收縮可能，與此同時，安踏兒童和中高端品牌FILA及FILA KIDS將進一步擴張。

　　“安踏的歷史定位根深蒂固，不太可能通過品牌的重塑來延伸到高端產(chǎn)品，這樣做，不僅會造成原有客戶的流失，還不一定讓新的目標群體接納�！睆垜c說，“最明智的做法是買入其他的品牌，進行獨立的市場打造�！�

　　安踏方面也表示，目前集團旗下?lián)碛邪蔡ず虵ILA這兩個主品牌，未來希望在5~10年內(nèi)，主要品牌增加到4~5個。

　　而在此類問題上，就是安踏的前車之鑒，2010年啟動的品牌重塑運動中，李寧進行換標，同時把消費人群定位為“90后”年輕人，并通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。但結(jié)果卻適得其反，評論人士指出，這些舉措不僅將曾經(jīng)的忠實客戶拒之門外，甚至推到了競爭對手的門前。

　　因此，對于品牌上移，丁世忠始終保持謹慎，他在采訪中指出不想采取冒進的品牌重塑方式，而是希望能通過收購來實現(xiàn)對高端市場的布局。

　　2009年，安踏以3.32億元的代價，將FILA中國商標以及在中國內(nèi)地、香港和澳門推廣和分銷FILA中國商標產(chǎn)品的權(quán)利收入囊中;盡管安踏在給記者的郵件回復中指出“FILA業(yè)務增長顯著，已經(jīng)成為安踏集團的重要增長引擎”，但并沒有給出具體數(shù)字，而懶熊體育則透露，2015年FILA的銷售業(yè)績接近20億元，占到總業(yè)績的近五分之一。

　　“鑒于FILA的運營經(jīng)驗，安踏的歷史定位或?qū)⒉粫�影響其收購的高端品牌的市場認知。”中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤指出。

　　多品牌運營的考驗

　　由此，在沉寂6年之后，安踏的多元化開始提速，在2015財年業(yè)績發(fā)布的當天，安踏公布和迪桑特日本以及ITOCHU Corporation三方將共同組建合資公司，在中國地區(qū)(不含港澳)經(jīng)營迪桑特品牌，該品牌主要針對高端市場，包括滑雪、綜訓、跑步等商品，安踏占股60%;同時也證實了將收購英國戶外品牌Sprandi的傳聞。

　　在行業(yè)觀察專家馬崗來看，安踏的舉動背后并不是一種簡單的品牌多元化，而是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，“以前安踏是品牌導向的企業(yè)，現(xiàn)在是平臺戰(zhàn)略，通過人力、渠道資源以及過往的零售基礎(chǔ)形成平臺，并在此基礎(chǔ)上進行多品牌的培育”。

　　不過，大眾品牌和高端品牌的市場邏輯并不相同。

　　張慶舉了一個簡單的例子，安踏一直以來的市場調(diào)研，有很多業(yè)內(nèi)可取之處，比如丁世忠會以身作則，帶著高管在基層店鋪考察，這給安踏帶來很多有價值的市場預警信息，但是這一套如果用在專業(yè)細分市場則不一定奏效，在這些領(lǐng)域，很多品牌的當家人都是某項運動的“發(fā)燒友”，這些人對專業(yè)產(chǎn)品的體驗和洞察力會更強。

　　“這意味著安踏的團隊構(gòu)成會發(fā)生變化，隨之而來的也有管理風格上的挑戰(zhàn)�！睆垜c說，“丁世忠是一個強勢的老板，從一方面而言，這保證了安踏的執(zhí)行力和高效運轉(zhuǎn)，但是未來多品牌共生的情況下，要關(guān)注到各個細分領(lǐng)域的每個細小的市場變化，而且需要靈活反應，目前這一套管理架構(gòu)就未必適合�！�

　　顯然，多品牌運營，對安踏來說還是一個巨大的考驗。

　　同時在市場上，安踏還要面對一眾競品的挑戰(zhàn)，作為老對同時在市場上，安踏還要面對一眾競品的挑戰(zhàn)，作為老對手，伴隨著創(chuàng)始人李寧的回歸，在即將公布的2015年財報中，李寧公司自2012年虧損以來首次實現(xiàn)盈利。

　　“短期內(nèi)李寧尚不會對安踏構(gòu)成威脅�！瘪R崗表示，而安踏在短期內(nèi)也不會進行太大的國際化的動作，因為成本太高，還是要利用固有的優(yōu)勢加強在細分領(lǐng)域的競爭，坐穩(wěn)自己的江湖地位。（網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。）