【中國鞋網-品牌觀察】沒有還能討好所有人。社會學家James Harkin的一本商業暢銷書《小眾行為學》，差不多半本都在拿Gap舉例子，用它來說明給所有人做衣服為什么行不通了。當你看向大眾傳播的報紙和電視業，或者每家都有的寶潔和聯合利華，情形確實不太妙—在一個用戶需求多變的年代，主流似乎成為了平庸的代名詞。

　　但這也不盡然。本期封面故事就講述了一個不同的故事。柳井正當年受到Gap的激勵創立了優衣庫，現在偶像已經不再是偶像，但同樣聲稱“為所有人做衣服”的優衣庫卻在突飛猛進。

　　僅從近3年的增長率看，這家公司已經超過了ZARA、H&M和Gap。良好的表現也讓柳井正擊敗了軟銀CEO孫正義，時隔兩年重新坐回日本首富之位—這樣的局面在眼下的中國是不可想象的：一個開實體店的“服裝屋”如何超越叫囂著“推翻一切”的互聯網?

　　就像我在上兩期中談到的，實體經濟的興衰更能反映一個國家經濟的健康度。因此，柳井正的試驗就變成了一個具有現實意義的故事。

　　在我們看來，優衣庫正在做一件冒險的事。這家公司正處于向全球擴張的關鍵節點上。在專訪中，柳井正一一否認了過去優衣庫曾經用過的標簽，比如快時尚、技術公司、變酷，取而代之的，這位企業家正在想方設法把優衣庫變成一個生活方式品牌。

　　冒險的判斷在于，過去3年，類似+J和UT等系列產品已經為它增添了許多個性，但從優衣庫的財報看，目前驅動其收入增長的主要是日本以外的市場，而拉動這些新市場增長的卻是類似HeatTech保暖系列和彩虹色基本款這種毫無個性的產品。

　　也就是說，優衣庫的風險在于提出了一個問題，它試圖通過設計師產品去抓住一些細分小眾市場，但它實際上是一個嚴重依賴大眾市場的品牌—像所有遇到創新挑戰的大公司一樣，既要保住主營業務，又要孵化出一些不一樣的東西。

　　不過，在商業領域，冒險是抵御風險的最佳做法。決策保守、原地踏步的人會更快掉隊。柳井正過去30年能不斷從失敗中取勝，正是依靠思辨法則。

　　優衣庫故事的另一點啟發在于，量產一定意味著主流化嗎?反過來說，小而美真的不需要規模嗎?

　　來看看本期炫公司的一篇商業故事吧。生產Eames椅子的Vitra是一個典型的小而美的公司，它并不是一家類似宜家或者優衣庫這樣靠規模取勝的公司，定位非常小眾，它的模式是找到全球類似的小眾高端客戶以維持規模。不過，這家公司在拓展中國市場上出了問題，反過來，缺乏規模又導致其產能的反射弧過長，影響了消費體驗。

　　這個故事告訴我們，即便是小眾市場仍然需要規模的支撐，大熱的《從0到1》也提到了這一點：發現一個利基市場并想辦法壟斷它，為的就是規模。HBO、《經濟學人》雜志都是小眾市場找到規模的好例子，全球擴張和信息技術會幫上忙。小眾市場并不小，從這一點看，像優衣庫一樣鍛煉自己的平衡技巧是很必要的。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：）