【中國鞋網-電商頻道】京東O2O戰略基本執著于最后一公里超市商品快速配送，從2013年起換了3個統帥，甚至劉強東宣稱要親自負責，將其納入京東最重要的戰略之一。

　　京東為何如此吃力不討好地執著于最后一公里?

　　癡迷最后一公里

　　京東O2O主要經歷兩個階段，一是便利店O2O，二是超市商品快速送貨的“拍到家”和“京東快點”。

　　“便利店O2O”是京東與唐久等便利店合作，主要業務為“網訂店取”和“網訂店送”，網上訂貨后由便利店的營業員快速送貨上門。

　　第二階段的“京東快點”APP有三個板塊，超市到家+鮮花到家+外賣到家，京東與超市合作，顧客在APP訂貨后，京東配送員到超市取貨，然后送貨上門，承諾2小時內送到家且滿10元免郵。

　　主打快速送貨概念的快書包已經放棄快送賣點，曾經紅火的家庭在線已經停業，京東之前與便利店合作切身感受到了最后一公里快速送貨模式的困難。據相關人士透露，唐久與京東合作期間，門店網購訂單少得基本忽略不計。但為什么京東還癡心一片，變個花樣繼續玩，自己推廣自己送貨，而且還推出1元購這樣虧本補貼吸客大法?

　　京東O2O第一層目的是粘住更多顧客。購買超市和生鮮商品是家庭最高頻次購物行為，一旦顧客習慣使用，就能以最快的速度占領消費者心智，那么自然，使用平臺的可能性更高。

　　雖然自營業務虧損嚴重，但只要有了顧客，就能搞開放平臺，這是京東癡迷于通過自營業務吸客，以期形成POP平臺盈利的原因。

　　虧損吸客，超市商品快速配送鐵定虧本，但用超市商品粘住顧客后，以期吸引各種服務入駐，比如洗衣、快遞、餐飲、送水等，發展全方位管家服務。

　　產品標準化與服務體驗是大難題

　　京東的O2O戰略只是看上去很美。

　　我們來算算數據，“京東快點”滿10元免郵，大概客單價20元，配送成本6元/單。估計供貨超市能返利8%給京東已經是極限，也就是每單1.6元毛利。所以僅送超市商品京東每單虧損4.4元。

　　與此同時，京東還要面對星羅密布的小超市的競爭，大部分小超市都有送貨上門服務。另外也有不少為小超市提供“網訂店送”APP平臺的企業，比如愛鮮蜂、比鄰店、500mi云超市等。目前京東O2O模式優勢并不明顯，送貨成本更高且送貨時間更慢。

　　實際上，目前超市“網訂店送”市場并不大，社區超市50%的購物屬于無目標性購物，到超市逛逛看看需要什么，另外50%有目標性購物中80%屬于路過便利店時順便購買，剩下的20%愿意專門跑一趟的人占比更多，如果家里有小孩，讓小孩去購物還是鍛煉小孩能力，那么，如何才能讓“網訂店送”抓住這些機會?

　　京東O2O可配送生鮮商品是比較獨特的賣點，但生鮮商品不好控制品質，管理容易出現問題。

　　最后京東O2O承諾2小時送貨上門，這個時點比較尷尬，感覺比“2-11限時達”快不了多少，較難滿足緊急需求。

　　自營不堪之重：走不出燒錢怪圈

　　創新分三階段，第一階段要靈活調整，找到最合適的商業模式;第二階段要強大執行力，發展一定量客戶;第三階段要瘋狂推廣，快速獲取資源把規模撐大。

　　很顯然，京東O2O還處于第一階段。

　　配送范圍、送貨時間、經營單品的不同組合方式形成不同的模式。京東現在的方式是主營超市商品，2小時送貨上門，估計每個網點覆蓋車程為距離社區40分鐘的范圍內，那么是否可嘗試覆蓋車程為距離社區20分鐘的范圍，1小時送貨上門，甚至改成覆蓋車程10分鐘的社區，30分鐘內送貨上門呢? 2小時送貨上門對于緊急需求而言時間太長，客戶體驗很差。

　　調整主推商品同樣重要，但主推超市商品有兩個問題：一是和樓下小超市競爭，京東很難做到更便捷高效，二是超市商品毛利實在太低。但是為什么肯德基宅急送收送貨費訂單依然很多，這說明主推買斷即食優質商品很重要;或者可推出“閃購”模式，每天換主推特色商品，帶動普通商品訂單量，讓顧客多一份期待，培養顧客忠誠度。

　　家庭在線停業的原因或許是因為時機不對，但其模式值得借鑒。在PC時代(2005年~2013年)，家庭在線發展到百人送貨隊伍，每日數千單配送量，經過多次調整后，其最終主推模式是：超市商品滿29元免郵，45分鐘內送貨上門，部分高頻高毛利商品自營，同時配送各種特色商品。

　　從效率角度思考，超市商品送貨上門并不劃算，線下購買超市商品已經很方便，提升空間不大。自營電商適合經營高毛利標準商品，比如電器3C等;開放平臺適合經營長尾個性商品，比如服裝。高頻低毛利商品還是適合實體店經營，比如超市商品。

　　京東的自營模式電商無法承載未來巨大的交易規模和交易量。

　　如果不能把自營、開放平臺、實體店整合起來，打造一套閉環，只是簡單的商超商品快速送貨上門，雖然O2O的暢想很美，但也只會陷入燒錢怪圈。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：）