【中國鞋網-電商頻道】Zappos的CEO謝家華( Tony Hsieh)最近在一封發給全公司的備忘錄中對員工說：“要是不愿意采用自主管理法，你月底前就給我走人。”

　　在線鞋類零售商Zappos這兩年一直在嘗試一種叫做“合弄制”(Holacracy)的自主組織架構系統。最近謝家華給所有員工發了一份內部備忘錄，要求大家在4月30日以前免除管理層。他在郵件中寫道：“一只腳踩在這個世界，另一只腳踩在另一個世界，這讓公司轉向自主經營和自主管理的速度變得緩慢。”

　　他說對這個新制度不滿意的員工如果在4月30日前辭職，公司將會為他們提供一筆遣散費。要得到遣散費，不接受這個制度的員工首先需要閱讀《重塑組織結構》(Reinventing Organization)，或者書面申明自己不打算讀這本書。

　　亞馬遜旗下的Zappos公司擁有1500名員工，是采用合弄制模式的公司中規模最大的。這種管理系統給所有員工同等的特權，但是將它們分作不同的圈子，圈子與圈子相互依賴，有時候也會重疊。2010年，軟件工程師Brian Robertson創造了“Holacracy”一詞，同時出售一款叫做GlassFrog的軟件幫助組織實施這種管理方法。

　　在Zappos采用的這套新詞匯中，它將公司定義為一個“綠色”組織，也就是提倡員工自由但又采用傳統管理架構的組織。謝家華的目標是讓公司成為“藍綠色”組織，也就是說一個不需要管理者就能解決內部問題，并且獲得發展的組織。以下是謝家華郵件的全文，新聞網站Quartz最早公布了這封郵件，后來Zappos索性將它發在了公司博客里：

　　“這是一封很長的郵件，請花30分鐘時間讀完整封郵件。

　　我們已經有一年多同時采用合弄制和傳統管理模式了，一只腳踩在這個世界，另一只腳踩在另一個世界，這會使公司向自主經營和自主管理的轉變速度變得緩慢。雖然我們已經在了解合弄制和運用GlassFrog方面取得了不錯的進展，但是我們在自我管理和自我組織方面卻沒有明顯的進步，也沒有獲得更多高效的組織結構來經營我們的公司。(合弄制只是一個可以幫助我們進行自我管理和自我組織的眾多工具之一，單純的遵從合弄制規則并不等于自我管理和自我組織的成功運行。)

　　經過多次談話獲取大量反饋后，我認識到了我們的今天與我們所期待的自我組織、自我管理、增加自主權和提高效率的狀態還有距離，長痛不如短痛，我們將采取“短痛”的方法來加速成為一個“藍綠色”組織(正如《重塑組織結構》一書中所描述的)的過程。

　　關鍵要注意的是，合弄制恰好是目前能夠幫助我們促進自我組織實施的適當的方法，而且也是眾多工具中我們計劃試驗并與之共同發展的一個。我們的主要目標不僅僅是搞好合弄制，而是通過各種不同的工具和做事方法使Zappos完全的實現自我組織和自我管理。《重塑組織結構》稱這種類型的組織為藍綠色組織。你將在下面的書中學習到藍綠色組織的成功案例。每個公司都會引用書中提到的不同工具和做事方法，幫助他們完成自我管理和自我組織。我們不一定會采納所有的方法，而是通過實驗找到適合Zappos的工具和方法。使用合弄制只是一個起點，隨著我們更深入地了解自我管理和自我組織，我們會不斷發展使用的工具和方法。

　　我們下面幾個月的建設規劃：

　　-藍綠色組織形式試圖弱化服務提供者團體，更傾向于創造并且更傾向于創造以業務為中心的自我組織、自我管理的結構。自2015年4月30號起，為了完全消除傳統管理方式中的階層，我們將沒有人來做管理者。此外，我們將開始分解這過程中遺留的“筒倉”結構，也就是銷售、金融、技術、市場營銷和其他功能的圈子，并創造以自我組織和自我管理為中心的圈子來替代這個新模型所需要的適當資源。“筒倉”的功能將被嵌入到這些以業務為中心的圈子中，不是因為這種結構所需要的更少的角色，主要是要保留筒倉管理的一致性。我們將繼續使用合弄制來保證流程的優先級和資源分配，所以保持GlassFrog的數據更新是我們最重要的事情。

　　-需要明確的是，在Zappos以前多年的管理結構中，管理者的存在是絕對必要并且有價值的。沒有管理者，我們不會走到今天。在Zappos的歷史上，“管理者”這個崗位包含許多不同的職責，包括人員管理、監督和批準決定、預算、職業規劃，以及直接在項目中工作進而達到理想目標的人。管理者這個角色在人員管理方面是有很高價值的，對于橙色和綠色組織來說。但是它的存在對于實現了自我組織和自我管理的藍綠色組織是說不通的。雖然我們知道管理者的各種作用在藍綠色組織中并不都是有必要的，我們也在期待著以前是管理者的員工們帶來的新的令人興奮的貢獻。所有還留在隊伍中的前管理者，在2015年以前，仍將保持他們現有的薪資水平，盡管他們的日常工作會和以前傳統管理模式有很大改變。建立一個名叫“重塑自我”的新圈子，用來指導前管理者轉向可能更好地與他們的愛好、技能和經驗相匹配的新角色。Hollie是這個新圈子的主要聯系人。(在我們后臺的人力資源系統中，員工仍然擁有“報告”的關系，僅僅是為了保持合規要求，因為我們是一家上市公司。大部分員工不用管這個合規要求，也不要把它與傳統管理架構的報告關系混為一談。)

　　-自我管理和自我組織并不適合所有人，不是每個人都想要向最佳客戶戰略方向前進，并且這個應對策略的聲明將在近期發布。因此，有一個特殊版本的“提議”將會給所有閱讀《重塑組織結構》這本書的人或符合其他標準的人(郵件結尾會概述)。”

　　接著謝家華給出了更多的關于自我管理的背景閱讀，包括Frederic Laloux的《對自我管理的誤解》和Doug Kirkpatricks的《五個關鍵的自我管理能力》。他繼續寫道：

　　“我在Skype上和《重塑組織結構》的作者Frederic Laloux進行了通話。在通話中，他說當我們向藍綠色無管理者的組織結構轉變時，有兩個非常重要的事情我們應該確保萬無一失，我們要確保要在崗位上的員工仍在履行工作，并且在沒有更多管理者的情況下，他們依然會對組織負責。

　　首先，當人體內有病毒或者疾病的時候，會激活體內的抗體。我們需要確保我們有同樣的物質在我們的組織內運作。我們需要找到我們自己的抗體是什么，這樣當有些人濫用無管理者架構所帶來的自由時，他們才不會帶壞其它的員工。總的來說研究表明，工作中同事壓力是促進工作最好的方法。

　　對于某些容易衡量業績的工作崗位，發布一個公開的排行榜，展示哪些團隊完成了他們的項目，而哪些沒有完成，這樣就自然而然產生了同事壓力。其他那些衡量業績比較難的工作崗位，定期在同事間進行業務陳述，這樣做也被證明是有效的。其中每個團隊說出其他團隊(一季度一次)在做什么，和為什么給公司創造了價值，這么做也會在同事間造成壓力。Frederic Laloux建議應該詢問員工他們認可的制造同輩壓力的辦法，告訴他們關于抗體的比喻，鼓勵他們來建立一套“抗體系統”，而不是高高在上地設計一套系統讓他們去執行。

　　第二，當我們向自我管理和自我組織模式轉變時，我們需要一個明確的解決沖突的方法。在書中已經對這個方法進行了詳細地描述(見1-1，解決不了的問題移交同事委員會，還不能解決就移交給CEO)，這看來是一個簡單的起點，我們可以一邊學習，一邊調整。但是，解決問題的程序寄期望于員工要負責邁出解決問題的第一步，與有爭執的人進行一對一交談(而不是去找它們的管理者)。他說，最重要的是需要有一個強有力的解決沖突的方法，清楚地傳達給每個員工，并讓他們理解，這樣員工們就知道怎么做了。

　　如前所述，自我管理和自我組織并不適合所有人，不是每個人都想向最佳客戶戰略和我們最近發表的戰略聲明的方向前進。因此，如果員工不認同GlassFrog上發布的自我管理、自我組織，和最佳客戶戰略的聲明，我們有一個特殊版本的“提議”，就是給他們提供至少三個月工資作為遣散費(三個月的COBRA報銷福利)。(在Zappos工作四年或以上的員工，每年將會額外得到一個月的工資作為獎金，還有三個月的COBRA報銷福利。)

　　要獲得采取這個提議的資格，你需要：

　　-是一個聲譽良好的員工。

　　-觀看《重塑組織結構》作者的視頻和他的演講。

　　-閱讀2015年4月15日的《重塑組織結構》(這里是一個提供給Zappos員工下載電子版的私人鏈接)或者發一封沒有觀看意愿的聲明郵件給Arun和Hollie。

　　如果你打算接受這個提議，我們會在2015年4月隨時通知你離開(具體工作的最后一天TBD)。

　　-請確保將你之前職責內的事情平穩移交。(需獲得Arun批準。請注意，如果你是在一個關鍵的項目組工作，可能需要較長的過渡時間)。

　　Arun，Fred，Hollie和我會在市政廳舉辦問答會議，內容是關于我們的戰略陳述和新的策略。具體時間在2015年3月25日，星期三，12 ：00-12:30，13:00-13:30 , 14:00-14:30， 15：00-15:30 在Council Chambers，如果你有任何其他問題請在這4個時間段參加。

　　有什么正確的方式去實現《重塑組織結構》中所提到的建議?

　　我們不會對所有事情都有標準答案，而且還有很多重要的事情需要我們一起找出答案，包括回答以下的問題(如果有什么建議，或者你想參與幫助找出下面這些問題的答案，請給我發郵件)。

　　-如何評估每個員工的貢獻?如何在這個無管理者的新世界中建立賠償方案?

　　-目前還沒有理解GlassFrog是什么，我們應該如何深入了解它?

　　-我們應該更新我們的目標聲明嗎，如果答案是肯定的話，我們新的宣言應該是什么?

　　-根據這些變化，我們應該推遲或者修改zPrize的競爭么?(價格競爭其實是可以幫助加速自我組織實現的另一個工具)

　　-在針對不同類型的工作職能時，什么是同事壓力“抗體”系統?

　　-Zappos 解決權利沖突的方法是什么樣的?

　　-作為一個藍綠色的組織，我們應該如何支持員工的發展和成長?

　　-我們如何確保實現亞馬遜2015年及以后的財政承諾和超級云承諾?

　　雖然我希望這封郵件能有很多反饋以及我們即將到來的種種變化，我們仍然需要繼續執行我們的“最佳客戶戰略”，并履行對亞馬遜的關于2015年財政計劃和超級云的承諾。我們仍然需要處理公司業務，所以這會有點像在試圖升級飛機的同時，繼續保持飛行一樣。

　　對于Zappos，這是一個全新的、令人興奮的以及大膽的舉措。像所有我們過去做過的大膽的決定一樣，感覺有點兒嚇人，但也感覺到，這種模式也只有像Zappos這樣的公司才敢嘗試。我們的核心價值觀和文化為我們所做的一切打下了良好的基礎，我個人也為我們所有員工潛在的創造力和能量而感到興奮，而這一切也只是等待合適的環境和結構去釋放。

　　我等不及要去看看我們重塑后的自己，也等不及要看接下來發生的一切了。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： )