【中國鞋網-品牌觀察】半個月前，在眾多拋來橄欖枝的投資者中，林雙德選擇了投過百度、騰訊、攜程等眾多知名企業(yè)的IDG。“每周更新兩次、SKU穩(wěn)定在1700-2000個、存貨周轉率每年有11次，接近ZARA、H&M。”面對記者采訪，去年在“雙十一”促銷中勇奪女鞋銷售排名第一的掌舵人淡定而又自信。

　　不過，一年前，林雙德也一度遇到現(xiàn)在很多線下鞋服品牌遇到的難題———5000萬元庫存的高壓。在成功解決了庫存這只攔路虎后，林雙德對“快周轉企業(yè)周轉效率大于成本”這句話有了更多的理解。供應鏈管理反應速度慢，讓不少淘品牌在過去三年遭遇大浪淘沙。兩年前淘品牌茵曼的創(chuàng)始人方建華也發(fā)出過“供應鏈管理不好，將是中國品牌和世界品牌的下一個災難”的感慨。林雙德坦承，這也是引入風投后他的幾件大事之一。“供應鏈最大的痛點就在于溝通效率低，事實上無論是供應鏈的速度還是成本，都有提升的空間。”林雙德稱，其接下來要打通品牌商、供應商和原料商的信息通道，協(xié)助供應鏈全面信息化以提高供應鏈的效率。

　　5000萬元庫存的陣痛

　　“柯瑪妮克創(chuàng)辦四年以來，每年的增長率都超過200%。”對于一個85后的創(chuàng)業(yè)者，林雙德對柯瑪妮克目前的成績尚屬滿意。據數(shù)據魔方的統(tǒng)計數(shù)據，柯瑪妮克是2013年、2014年天貓互聯(lián)網女鞋品牌連續(xù)銷量排名第一的品牌。

　　不過，光鮮背后，柯瑪妮克也一度經歷過陣痛———2014年初高達5000萬元的庫存。“這跟我們當時的策略調整有關。”林雙德指出，2014年之前，柯瑪妮克的SK U只有50個，但隨著公司提出“多品類、每天上新”的策略轉型，SK U迅速飆升到1400個。

　　雖然消費者的重復到店率、銷量在迅速攀升，但問題隨之而來。“調整前每款鞋的鎖單量是360雙，50個SK U，庫存才1.8萬雙;但當SK U飚升到1000以上，庫存一下子變成了幾十萬雙。”林雙德指出，因短期銷售不可能迅猛增長，且鞋的季節(jié)性明顯，5000萬元的庫存一度讓他們出現(xiàn)爆倉。

　　“在迅速拓寬產品線時，我們并沒有做好市場評估。”現(xiàn)在回過頭來看，林雙德認為這是低級的錯誤。

　　雖然現(xiàn)在他們仍堅持多品類的銷售策略，但林雙德卻作出了微調：將鎖單量從360雙下降到80雙。“這樣等于將柯瑪妮克的庫存降低了四倍。”此外，現(xiàn)在柯瑪妮克將物流全部外包了。“我們會把附加值低、自己不擅長的環(huán)節(jié)外包出去，僅保留產品研發(fā)、品牌管理、銷售控制等核心環(huán)節(jié)。”

　　供應鏈效率>成本微升

　　柯瑪妮克一年前的庫存壓力，看似與供應鏈無關，但實際上關聯(lián)密切。“淘品牌開始時基本都是野蠻成長，后端往往較薄弱。”林雙德坦承，這個后端指的就是整個供應鏈的管理。

　　因為供應鏈管理失控，盲目生產，讓品牌栽在庫存上，這樣的情況在線上線下鞋服品牌都曾出現(xiàn)過。

　　那么在提及淘品牌的供應鏈前，讓我們先厘清線下品牌和淘品牌供應鏈管理模式的異同。“在開季鋪貨時，由于鞋子的碼數(shù)及顏色多，其第一次單店鋪貨可能已達到當季銷量的70%-80%。全國所有門店同時鋪貨，會造成同一時間需要大量的貨品。”林雙德指出，線下品牌的做法基本是訂貨會前就滿足大量的樣品需求，所以要提前三個月以上研發(fā)。訂貨會后，再用6個月開始生產，因此從產品設計到上架往往要9-12個月。

　　而淘品牌，則等于一個大倉庫就能滿足全國消費者的終端需求。“淘品牌首單量小，通常只占當季貨品總量的5%-10%，倉庫只需保持7天的需求量即可，然后可根據需求進行滾動上新、補貨。”林雙德透露，線上品牌只需要在當季前兩個月研發(fā)生產即可。

　　從商業(yè)模式來看，淘品牌的供應鏈注定比線下品牌反應快。據林雙德透露，柯瑪妮克從產品設計到上架，快速反映只需10天左右，而常規(guī)款大概25-30天。另外他們的存貨周轉率為11次/年，與快時尚品牌ZA RA、H&M接近。

　　之所以有如此高的存貨周轉率，林雙德透露，這是4年前創(chuàng)立品牌后他就意識到的后端重要性。記者了解獲悉，其核心在于一套自動補貨系統(tǒng)，可以利用數(shù)據分析實時監(jiān)控庫存運轉情況。這套系統(tǒng)設定了幾個關鍵的數(shù)據點：7天的庫存安全周期、生產周期(會根據不同供貨商的情況有所調整)、每款鞋每天的需求量(根據過往的歷史銷售數(shù)據計算出每天的需求量)。

　　根據(庫存安全周期+生產周期)×每日需求量這個公式得出的數(shù)據，就是每款鞋子的補貨臨界點。“比如當天這款鞋系統(tǒng)算出的數(shù)據是170對，當日賣到只剩下130對，系統(tǒng)就會自動提醒要補貨40對。”林雙德指出。上述系統(tǒng)讓柯瑪妮克將庫存控制在合理的范圍內，利于提高存貨周轉率。

　　柔性化供應鏈

　　然而，一個不得不提出的問題是，每款鞋不定時補貨，對上游的供貨商而言是很折騰的。而柯瑪妮克每周兩次上新，更意味著供貨商需要具備快速試錯的能力。“以加單為主的生產方式不會改變，只能改變柔性化供應鏈來解決問題的根本。我們的原則是寧可庫存面料，也不盲目生產大量成品。”兩年前，方建華曾如此描述茵曼供應鏈整頓的方向之一。

　　方建華口中的柔性化供應鏈也恰恰道出了淘品牌如何保有快速更新的競爭力的關鍵。

　　“所謂柔性化供應鏈管理是指多批次、小批量下單。”林雙德表示，對于這樣的一種管理方式，品牌商可以降低自己庫存的風險。比如柯瑪妮克補單有時只有幾十雙或一兩百雙，對于供貨商而言，特別是傳統(tǒng)的服裝工廠并不一定能愉快地接受。“以前一個款能做一萬件，只要試產時小心做好，正式生產時不需做太大的管理輸出。而淘品牌小批量下單則要求工廠一直盯著生產線，管理更為復雜。”林雙德坦言。

　　為了推動工廠的配合，林雙德其實也做出了“讓步”。“相對于大批量訂單的價格，我會多給供貨商2%-3%的費用。”在林雙德看來，一種方式是訂1000對，每對100塊;另一種方式是小批量、多批次訂，但是每對103塊。“由于多出三塊錢成本，可能有人理解不了為何要選擇第二種方式，但對快周轉的企業(yè)來說，周轉效率會遠大于成本的支出。在柔性化供應鏈管理下，補貨也只需10-20天。相反第一種方式則要承擔庫存壓力，并占用資金，且品牌商的主動權很容易被庫存壓制。”

　　不過，目前并不是所有的品牌商都愿意學習第二種方式，適當讓利給供貨商。

　　記者手記：淘品牌供應鏈還有哪些可開采的空間?

　　過去幾年災難式的庫存壓力，讓不少鞋服品牌意識到供應鏈管理的重要性。不過值得關注的是，以O EM起家的淘品牌，供應鏈究竟還有哪些可提升的空間?

　　“供應鏈最大的痛點在于溝通效率低。”做鞋扣飾起家的林雙德深感現(xiàn)在這條供應鏈還是比較粗的，供應鏈的速度還有提升的空間。原料廠—鞋材城—生產工廠—品牌商是一雙鞋要走的生產流程。這是鞋的整個生產過程，這個過程往往要十幾天，但事實是只要原料到齊，一天就能把一批鞋生產出來。對于中間巨大的時間差，林雙德直指問題出在溝通環(huán)節(jié)上。

　　獲得IDG的投資，林雙德在思考如何打通原料廠、生產工廠以及品牌商三個環(huán)節(jié)以提升效率。在他的構思中，其實柯瑪妮克可將供貨商需要的所有原料按相同原料集成一個批次，由他們直接對接原料廠采購，讓原料直接從原料廠進入生產工廠。一是砍掉鞋材城環(huán)節(jié)節(jié)省渠道成本;二是溝通效率更高。

　　“生產成本可以有10%以上的下降，而生產周期可以縮短3-10天。”在林雙德看來，像蘋果的供應鏈，其原材料商是蘋果指定的，供貨商到這些指定點采購原料，實際上供應商僅相當于一個組裝廠，這樣會讓產品的質量更為可控。

　　另外，鑒于淘品牌小批量、多批次的特征，將生產工藝拆解也是提升供應鏈效率的另一條通道。

　　林雙德指出，比如幾千雙的量如果分散到每個工廠，量很小，但如果這些鞋拆分成不同部位，由其中一家有優(yōu)勢資源的廠做，不但能提高鞋廠的效率還能讓最后成鞋的質量更高。

　　為此，林雙德開始試水。不過，“工藝的高度化細分目前還不是很完善，大廠的積極性并不是很高，僅在引導小廠來試水。現(xiàn)在的問題不是鞋廠愿不愿意做，關鍵是能否讓鞋廠的效益更好。”

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