【中國鞋網-要聞分析】如果想到 1970 年代美國滿街的年輕人都以穿著帶三道杠標志的運動鞋炫酷，阿迪達斯現在的處境就顯得更為落寞。2014 年，在北美市場輸給了 Under Armour，第一次落到了第三的位置上。而在中國市場，它最近幾年的表現遠不如 New Balance 搶眼，在品牌號召力方面和老對手耐克的差距也越來越大。

　　全年股價下降 38%，單季度 1.4 億歐元的巨額虧損，阿迪達斯 2014 財年的成績單可謂相當糟糕。“2014 年我們經歷了起起落落，而在 2015 年，我們的所有品牌的銷售都會實現增長。”在年報發布后，CEO 赫伯特·海納(Herbert Hainer) 在 3 月 26 日的投資者關系日活動上，再次提出了 2020 年前年均營收增長 15%、年均凈利潤增長 6%-9% 的目標。

　　這位在阿迪達斯工作了 15 年的老員工并沒有給出如何實現這一目標的詳細執行計劃，但他可能的確是著急了。我們最新看到的是阿迪達斯一口氣推出了 50 種可選顏色的經典貝殼鞋 Superstar，看上去阿迪達斯將會變得更加激進和開放。

　　保守、反應慢，以及設計也是此前阿迪達斯一直被人詬病的，但至今為止虧了那么多錢，到底因為什么?

　　從財報數據看阿迪達斯是如何走下坡路的

　　2014 年第四季度，阿迪達斯出現了高達 1.4 億歐元的虧損——這大概相當于其總部所在地、德國小鎮黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。

　　這樣的表現也拖垮了阿迪達斯的全年業績：4.9 億歐元的當年純利潤同比大跌 37.7%，即使不考慮商譽減記，也未能達到 6.5 億歐元的全年目標——如果考慮到這個目標在 2014 年年中還下調過一次，聽上去就更加嚴重了。

　　所幸的是集團總收入維持了微弱的上漲態勢，從 2013 年的 142.03 億歐元升至 2014 年的 145.34 億歐元，增長 2%。這也是阿迪達斯更樂意討論的一個數字——受益于巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場之外，公司 2014 年全球其它區域市場都實現了銷售增長。

　　但在過去 5 年，阿迪達斯的銷售額起伏不定，并沒有一個漂亮的增長曲線。利潤總體上來說也是在走下坡路：2014 年 5.64 億歐元，比 2010 年的 5.68 億歐元還要低。

　　其它的運動品牌可不是這樣

　　3 月 20 日，耐克也發布了 2015 財年第三季度財報：季利潤增長 17% 至每股 89 美分，銷售額增長 7% 至 75 億美元。CEO 馬克·帕克依然把這樣的強勁增長歸結于產品創新對于全球運動服裝和鞋類的潮流引領。

　　受此消息影響，在發布財報當日的盤前交易中，耐克股價大漲 4.8%，甚至拉動了其所在的標準普爾 500 指數。此前，耐克股價曾在 2014 年 11 月 28 日創出 99.76 美元的階段性高位。如果我們將耐克與阿迪達斯的股價走勢圖做一個對比，可以看到，兩間公司保持了基本一致的增長趨勢，但在 2014 年之后，股價差距卻變得越來越大。

　　在北美市場，一直被提起的是另一個成長迅猛的品牌 Under Armour。在連續 18 個月營收增長超過 20% 后，它終于在 2014 年下半年超越了阿迪達斯，成為了美國市場上第二大運動品牌。2014 年，Under Armour 的總營收超過了 30 億美元，在股票市場上，這個品牌還保持了兩倍于耐克的價格增長率。

　　而在阿迪達斯的大本營歐洲市場，偶爾會被拿來與之對比的運動品牌彪馬(Puma)的情況，也可以從其母公司開云集團的財報中一窺究竟：2014 年，開云集團總收入突破 100 億歐元，其中彪馬貢獻了 29.9 億歐元。

　　我們再往之前一點看：過去 3 年，耐克保持了平均 10.07% 的利潤率，Under Armour 為 6.76%，阿迪達斯僅為 4.26%，在年銷售額同比增長率方面，阿迪的表現同樣沒有好到哪里去。

　　阿迪達斯可能遇到了哪些問題?

　　雖然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪達斯這家公司問題重重，可能再也無法回到 1980 年代的黃金時代了。近年它在全球市場遇到的一系列問題，也許正是源自于這家德國公司在北美市場的那些戰略失誤：

　　市場營銷：雖然也意識到了女性市場的重要性，但總體來說，阿迪達斯依然是那個會將重點放在產品呈現和銷售渠道的傳統公司，而耐克、Under Armour 都已經越來越多的強調生活方式品牌屬性，與消費者建立更緊密而持續的互動關系，比如 Nike+ 引起的跑步時尚，Under Armour 依據自己的專業性強調高端運動體驗。

　　技術開發：阿迪達斯基本保持了與耐克等品牌幾乎一致的技術新品開發頻率，但在關鍵技術如 Boost 的兜售上，則遠遠不如耐克向消費者介紹 Flyknit 那樣用心;

　　球員贊助：由于深耕足球領域多年，阿迪達斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊，并獲得了一些成功。但它并沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上，因此直接失去了一大批潛在消費者;

　　店鋪設計：阿迪達斯已經學會了針對客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比于以往以品牌而非品類細分的模式，這已經算是一大進步;

　　潮流把握：從財報上來看，阿迪達斯已經開始將關注重點部分移至其偏重時尚、設計的數個子品牌，但遠離時尚潮流策動地美國的整體布局，依然十分吃虧。

　　中國的庫存問題，是阿迪達斯的考慮重點么?

　　相對于表現糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區表現不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區全年銷售額達到了 18.11 億歐元(約合 122.47 億元人民幣)，同比增長 10%。這也是其大中華區自 2010 財年以來，連續第 5 年銷售額保持增長，總增幅達到 80% 左右。

　　從北京奧運會后就一直被提起的庫存問題，似乎不復存在了。當時，阿迪達斯為獲得贊助權，投入了 8000 萬到 1 億美元的費用，同時制造了大量主題產品。但在奧運會后，異常嚴重的庫存問題使得公司現金流壓力巨大，當時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續到了 2010 年，并在 2009 年關閉了 200 多家門店。

　　最終拯救阿迪達斯大中華區業績的，是一個名為“通向 2015”的改革計劃：通過與經銷商合作，對用戶習慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產品售罄率;對門店規劃進行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場;在市場相對飽和的一二線城市，投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。

　　但在銷量逐步回升時，阿迪達斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是 New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費者中必備的潮流單品。從 2012 年到 2014 年，New Balance 在中國內地的門店數量由 301 家暴增到 1600 多家，銷售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。

　　至于這種贊助大型國際賽事的思路到底對阿迪達斯(以及永遠打擦邊球的耐克)產生了什么影響，我們不妨看看比較近的倫敦奧運會和巴西世界杯：

　　運動服裝和鞋這個事，不掌握年輕人還說什么未來

　　不管是阿迪達斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達斯采用的仍然是傳統的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設計師推出聯名品牌，來展現品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯名品牌，或是選擇非運動員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費者認為，不帶三道杠的阿迪達斯也可以算作時尚單品，而過去三年大中華區收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。

　　耐克的思路更細水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵人們通過 NIKE Running 記錄數據，并讓你的朋友用相應的 App 給在跑步的你加油鼓勁。

　　但更為核心的問題還在于阿迪迪達斯少有針對新市場的新品——即便有，留給市場的印象也并不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。

　　看臉的時代，你丑還真說不過去

　　在自拍和社交媒體如此強勢的當下，將好看的東西分享給他人成為了最自然的社交行為之一。不過，對自家的產品設計，阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃里克· 利特克曾經有個刻薄而精準的評價："阿迪達斯以優質耐用的品牌享譽于世，但是不夠迷人。”

　　他提到，在邀請顧客給出產品反饋時，公司的工作人員曾經詢問一些孩子："如果有人穿阿迪達斯參加派對，他們會在哪些地方出沒?”而孩子們給出的回答十分精彩：穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談論女孩，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。

　　相比于給產品設計更多更亮眼的顏色，阿迪達斯似乎更樂意將大把研究經費花在技術升級上，比如升級自家的高科技跑鞋技術 Boost，或是開發能夠測量各類運動數據的可穿戴傳感器 miCoach。而耐克的技術都是非常“顯性”的，比如直接體現在鞋面上的 Flyknit，不但是一種新“科技”，也是一種新的設計元素。早年將 Shox 技術的支撐柱，或是 Max Air 的氣墊故意大面積露出，也是同樣的道理。

　　阿迪達斯也嘗試過改變，比如在投資者關系日之后推出的 50 色板鞋。(不過參與評論的用戶大多表示，除非一次性把這 50 種顏色都買了，否則反而會逼死選擇困難癥患者)要改變自家的產品和設計風格，最直接的方法就是挖角耐克的設計師。2014 年 9 月，三位耐克設計師集體跳槽阿迪達斯，并引發了訴訟糾紛。

　　耐克公司當時在起訴書中表示，這三位設計師掌握了耐克在未來幾季將要推出的所有設計、材料和服裝概念，以及對運動員的贊助計劃和機密的財政信息，阿迪達斯將有望在自家的工廠里復制耐克未來要做的一切產品。

　　時尚還是要抓住潮流，潮流要選準人

　　阿迪達斯也已經意識到，遠離美國這一潮流策動地對公司的發展影響將會有多大。在 47 歲的美國人 Eric Liedtke 擔任全球品牌負責人后，將一些高管的辦公地轉到了位于波特蘭的辦公室，其中就包括了公司的全球創意總監 Paul Gaudio。未來，更多針對美國市場的阿迪達斯產品將會放到這里開發。(順便說一句，波特蘭也是耐克的總部所在地。)

　　“美國市場能反映出什么樣的酷事物在流行，融合運動和生活方式，深受大眾歡迎的運動產品，并正向歐洲流行開來。”前任阿迪達斯高管、現任彪馬首席執行官 Bjorn Gulden 表示。

　　《華爾街日報》最近的一則報道指出，在 1970 年代，阿迪達斯在美國市場的影響力要遠勝于如今的耐克，滿街的年輕人都穿著帶三道杠標志的運動鞋。但在 1984 年，阿迪達斯犯下了一個如今看來十分致命的錯誤：因為身高問題，拒絕簽約當時還在北卡羅來納州大學讀書的邁克爾·喬丹。

　　喬丹很快便選擇簽約耐克，而后者則依托他在球場上的表現，將產品線越擴越大，最終在 1990 年代確立了公司的市場地位。到了 2005 年，阿迪達斯在北美運動鞋市場的占有率掉到了 10% 左右，而耐克已經升至 35%。

　　耐克與阿迪達斯在籃球領域的影響力，也可以從其簽約球員的數量和質量看出來：根據 Business Insider 的統計，目前與阿迪達斯簽約的 NBA 球星有 70 人，能夠躋身頂級球星行列的極少;而耐克的 NBA 簽約球星有 283 人，頂級球星多達十幾個。

　　在潮流之下，阿迪達斯與耐克各自創造過什么“爆款”產品

　　籃球和跑步，也是耐克近年來產生“爆款”最多的兩大領域：以 NBA 籃球運動員命名的喬丹、科比、詹姆斯三條產品線長盛不衰;而跑步領域則是 Free、Air、Lunar、Vimeo 和 Flyknit 等多種運動技術的試驗場，幾乎每款產品推出時配合營銷活動，都能獲得消費者的青睞。

　　而根據阿迪達斯在 2014 年財報中公布的數據，公司史上銷量最高的款式則是 2014 被復刻后重新推向市場的 Stan Smith，總銷量超過 4000 萬雙。這個結果讓人有些出乎意料——畢竟，子品牌三葉草的經典“貝殼頭”運動鞋，一向被看作是能與耐克的復古系 AF 系列相抗衡的唯一“爆款”產品。

　　三葉草在阿迪達斯的財報上有個更正式的稱呼：Adidas Original。1972 年，三葉草品牌正式問世，當時所有阿迪達斯產品都在使用這一標志，但從 1996 年開始，三葉草標志被專門使用于經典系列 Original 產品，選擇復刻的都是阿迪達斯歷史上最好的產品，在對其面料和款式進行略微修改之后重新發布。

　　三葉草是阿迪達斯曾經用來引導高端和潮流感覺的品牌。但近幾年，讓集團 CEO 赫伯特·海納更愿意賭一把的，是另一個定位介于阿迪達斯與三葉草之間的子品牌 NEO。NEO 定位于 14 - 19 歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯的一半左右，這使其與本土運動品牌的差距大約在 100 元之內，大大增加了消費者的選擇偏向性。

　　在 NEO 這一子品牌上，阿迪達斯也嘗試了加快產品生產節奏，使其更好地結合潮流。從草圖到上架銷售，一款傳統的阿迪達斯產品需要經過 18 個月，這并不符合如今全球市場將運動與日常休閑需求結合的需求。

　　阿迪達斯在 3 月 26 日的投資者日活動上表示，未來五年，NEO 的這種產品速度將作為公司發展戰略的樣板，推廣至集團旗下的全部品牌;洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發展重點，并擁有獨立的市場營銷策略;消費者、運動員和其他合作品牌的意見也將被更多地吸收到產品的設計中。

　　作為一個集團，阿迪達斯可能還要考慮如何拯救子品牌

　　與阿迪達斯自有多年的這三個品牌(Performance，Original，NEO)境遇完全不同的是，集團內收購而來的三個品牌銳步(Reebok)、樂步(Rockport)和高爾夫產品泰勒梅(TaylorMade)紛紛遭遇了存在感危機：

　　2006 年被買下用于擴展北美市場的銳步，在過去五年中保持了銷量的持續微弱增長。但由于定位與阿迪達斯區分度太低，缺乏有效互補性，2013 年集團將其進行了重新定位，變成了一個主要關注健身領域的品牌——這意味著它的競爭對手一下子從彪馬變成了 Under Armour;

　　同樣在 2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為“白宮鞋”，美國前總統卡特和布什曾為這個品牌做過廣告。在被阿迪達斯收購并作為獨立品牌經營的過去 8 年中，其年銷售額維持了穩定的下滑趨勢，最終在 2015 年 1 月以 2.8 億歐元的價格被出售，前一年的銷售收入數據也沒有被計入阿迪達斯的財報中;

　　泰勒梅則是中國消費者相對陌生的高爾夫品牌，在樂步被賣掉后，它成為了全集團最薄弱的品牌——2014 年雖然維持了超過 20 億歐元的銷售收入，但其銷量足足下降了 28%。

　　阿迪達斯需要考慮的另外一個問題是，這種多品牌策略是否有價值。總之，阿迪達斯這個品牌名稱正在失去對年輕人的吸引力，而留給它反擊的時間并不多。

　　這位在阿迪達斯工作了 15 年的老員工并沒有給出如何實現這一目標的詳細執行計劃，但他可能的確是著急了。我們最新看到的是阿迪達斯一口氣推出了 50 種可選顏色的經典貝殼鞋 Superstar，看上去阿迪達斯將會變得更加激進和開放。

　　保守、反應慢，以及設計也是此前阿迪達斯一直被人詬病的，但至今為止虧了那么多錢，到底因為什么?

　　從財報數據看阿迪達斯是如何走下坡路的

　　2014 年第四季度，阿迪達斯出現了高達 1.4 億歐元的虧損——這大概相當于其總部所在地、德國小鎮黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。

　　這樣的表現也拖垮了阿迪達斯的全年業績：4.9 億歐元的當年純利潤同比大跌 37.7%，即使不考慮商譽減記，也未能達到 6.5 億歐元的全年目標——如果考慮到這個目標在 2014 年年中還下調過一次，聽上去就更加嚴重了。

　　所幸的是集團總收入維持了微弱的上漲態勢，從 2013 年的 142.03 億歐元升至 2014 年的 145.34 億歐元，增長 2%。這也是阿迪達斯更樂意討論的一個數字——受益于巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場之外，公司 2014 年全球其它區域市場都實現了銷售增長。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： )