此舉被視為阿迪達斯修正過去數年戰略的一個信號。在共同遭遇增長危機后，正是通過“斷臂”的方式謀求更好的投資回報。而如今，在經過多品牌、多渠道的戰略堅守后，開始選擇跟進老對手耐克的聚焦戰略。

　　“不只是運動品行業，日化行業也正在大刀闊斧地砍掉自己百余個子品牌。”市場人士稱，從商業巨頭們不約而同的舉動可看出，在市場發生巨變之后，聚焦之后的精耕細作或將成為新的主旋律。

　　難以融合

　　由BerkshirePartners(伯克希爾)和NewBalance()組成的經營實體將接盤樂步品牌，成為該皮鞋品牌的新東家。阿迪達斯預計，出售舉動有助于降低公司業務的復雜性，從而將經營重心投放在包括阿迪達斯在內的運動品牌之上。

　　樂步品牌于1971創建于美國 ，2006年被阿迪達斯集團收購，成為后者旗下的子品牌。目前樂步已經進入全球超過55個市場。2007年樂步進入中國，在中國一二線城市擁有近百家店鋪。曾因獲得包括老布什在內的諸多美國政客喜愛和認可，樂步被冠以“白宮鞋”的稱號。

　　“在被阿迪達斯出售前，樂步的市場表現還算比較穩定，每年能夠為阿迪達斯提供數千萬歐元的利潤。”香港財經分析師表示，但由于與主品牌阿迪達斯的運動風格太過不同，很難與公司主營業務相融合，是阿迪達斯旗下子品牌中增長較為乏力的一個尷尬品牌。

　　數據顯示，2006財年，在被阿迪達斯收購前，樂步的年銷售額為2.93億歐元，而8年過后，樂步的銷售額仍在原地踏步。

　　相比之下，買家新百倫可能更適合樂步的長期發展，兩者都是以“舒適”的品牌定位立足市場。新百倫品牌在經歷多年沉寂后，近年來在中國市場形成良好的追趕勢頭，全球市場的銷售額也在快速增長，正野心勃勃地計劃取代PUMA成為世界第三大運動裝備制造商，近期還宣布將于2015年回歸足球裝備市場。

　　修正戰略失誤

　　甩掉樂步這樣增長乏力的子品牌，阿迪達斯得以集中資源加快追趕行業老大耐克的腳步。在過去的兩年多時間里，耐克先后賣掉茵寶和Cole Haan，將資源更多地集中在于Nike、Converse等核心品牌的發展上。

　　“在遭遇了增長危機后，耐克和阿迪達斯實際上是做出了兩種不同的應對策略。”前述香港財經分析師表示，耐克通過“斷臂”的方式聚焦主業，而阿迪達斯給出的策略則是更為堅定地走多品牌戰略。結果顯示，耐克與阿迪達斯之間的差距有被持續拉大的風險。出售樂步，是阿迪達斯逐步修正自己戰略失誤的一個信號。

　　體育咨詢公司關鍵之道CEO張慶亦表示，阿迪達斯在2008年后為了保持增長，采取了渠道下沉、推出休閑系列和低價位系列的措施，短期內確實緩解了庫存壓力，刺激了經營業績 ，但從長遠來看精力較為分散，缺乏增長動力。

　　相比之下，耐克近年來不斷加大對中國體育的贊助力度，同時加強與中產階層和新城鎮居民的溝通，在利用大數據營銷方面也做得十分扎實。

　　相比之下，耐克的策略更加順應當前的市場節奏，因為運動品牌的主營渠道已經發生劇烈的變化。

　　上海獅格咨詢有限公司總經理張炳良表示，過去運動品牌的主流渠道是商場。一個擁有多品牌資源的公司，在與商場談判時有著先天的優勢，可以以品牌“團購”的方式拿到更為優質的店面。而如今，SHOPPING MALL早已成為主流渠道，其特點在于開發不同業態去吸引不同層次的消費者，子品牌共同進駐的模式不再受青睞。

　　無論耐克或阿迪達斯，其旗下子品牌雖各有不同定位，但終究屬于運動品牌。新型的渠道經營者，希望在自己的地盤上看到更多的品牌競爭。在這樣的背景下，耐克和阿迪必須考慮的是，如何聚焦自己的主品牌，提升主品牌的競爭力，而非讓一些增長乏力的子品牌繼續消耗自己的管理和成本。

　　在張炳良看來，盡管分屬不同的領域，但阿迪達斯出售子品牌與日化巨頭寶潔的品牌瘦身在商業邏輯上是相同的：通過“更簡單的管理”去謀求更高額的回報。“在商家與消費者之間信息越來越對稱的今天，多品牌戰略的意義已經在逐步消退。”（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）