【中國鞋網-品牌觀察】在中國政府倡導反腐之際，各個奢侈在亞太市場進入寒冬，但是愛馬仕則絲毫沒有受到影響，2014年上半年在亞洲的銷售額(不算日本)增長了17%，其競爭對手路威酩軒集團(LVMH)同期同地區銷售額僅增長3%。

　　數字是最好的證明，不管是在金融危機，還是眼下中國政府打擊官場送禮導致許多奢侈品牌增長放緩甚至業績滑坡的大環境之下，愛馬仕的表現都一如既往地良好。

　　從19世紀做皮革商品起家，愛馬仕到現在已成為一個涵蓋絲綢、成衣、手表以及香水等多產品線的奢侈品集團。這家如今市值接近250億歐元的奢侈品企業無疑拔得行業頭籌。愛馬仕家族對企業的掌控和管理、精湛的工藝和精心呵護的品牌傳奇都另它在奢侈品行業中獨樹一幟。

　　通過對愛馬仕案例的深入研究，我們將揭示愛馬仕如何在奢侈品行業拔得頭籌，愛馬仕在中國的銷售為何在中國未收到影響?

　　首先，銷售的放緩增長說明中國消費者的消費觀念日趨成熟，而愛馬仕代表著現在中國希望擁有的風格：不只是成為一個有錢沒品位的新富國家，更要成為一個富裕得有內涵、奢華得低調的國家。

　　愛馬仕首席執行官、家族企業繼承人埃克塞爾 杜邁(Axel Dumas)認為，形勢對愛馬仕將越來越有利，因為中國消費者超越了用奢侈品牌來炫耀的階段，開始喜歡品味奢侈品牌的內涵。

　　愛馬仕首席執行官杜邁：中國反腐形勢對我們越來越有利

　　大多數零售業分析師認同上述看法：中國消費者越來越青睞小眾頂級品牌，比如愛馬仕，對印有醒目logo的大眾奢侈品牌熱度下降，比如愛馬仕的競爭對手路威酩軒集團和古馳(Gucci)。

　　咨詢公司科爾尼(AT Kearney)駐香港的零售部合伙人唐仕德(Torsten Stocker)表示：“中國高端消費者的喜好在發生變化，他們開始青睞不那么招搖的東西，愛馬仕經典的風格恰好迎合了這種趨勢。”愛馬仕中國區總裁曹偉明也表示：“兩三年前，我們就注意到了一些變化，那時反腐運動還未開始，市場開始自然地轉向青睞更雅致的風格，消費者更懂得品牌的內涵，而不是為了炫耀而消費。”

　　而另一方面則是來源于愛馬仕的自由開放的創新模式：

　　愛馬仕聯席CEO Axel Dumas談愛馬仕的模式

　　愛馬仕有兩方面，一方面是我們的傳統和年齡，外面的人更多強調這些。另一方面在內部，我們更多的是強調創新能力。我們的機構其實是非常當代的。我們的機構像一棵大樹的根基一樣交錯著，我們沒有一個決策中心，而是靠互動，人們在不斷地溝通，互相提建議，這種互動給了愛馬仕一個特殊的創作環境。

　　在愛馬仕，自由非常重要，自由這個概念和愛馬仕是息息相關的。我們需要兩種自由，一種自由是創作的自由，愛馬仕沒有市場部，沒有人去告訴創作部門要按照市場調查報告去做創作，沒有什么流行趨勢調研，價格預測，什么本季產品推出計劃。我們有非常強大的創新文化。

　　另外一種自由是我們零售店的自由，每個店的總監都有選貨的自由，他們可以自由選擇，這樣我們全球的店每個都不一樣。這兩個自由體，每年聚集兩次，像一個大集市一樣，所有新產品，店長可以自己決定要哪些產品。每個地區可以根據自己的選擇創作櫥窗，這種機構能夠讓每個人都發揮到極致，而且對創新、‘歸零’式的重新創作都非常有力，這種機構鼓勵創作人員去承受一些風險，去創作。

　　如果他們的作品沒有得到店長的青睞，那這個產品就不會出現在店里。如果只有幾個店長喜歡，那就會出現在這幾個店里。這個結構的建立是一個發展的過程，但是這個發展過程是有前提的。我們的前提就是對美的尊重。

　　同時，我們希望保持我們公司是推出產品的公司，不是一個做市場的公司。推出產品的公司必須有能力去創作，去給消費者一個驚喜。而做市場的公司是根據市場需求去生產產品。我們要做到能夠締造新的市場。我們不會去做市場調查，然后去滿足一個市場需求。我們要創造需求。”

　　那么如此特殊的品牌特征和創新環境是如何實現的呢?這離不開愛馬仕的品牌歷史以及合理的家族管理。因此愛馬仕集團的家族歷史和管理實踐也將為家族企業管理者帶來很多啟示，讓我們看看愛馬仕是如何建立并逐漸堅定品牌的形象和穩固管理的吧。

　　全球擴張

　　從20世紀80年代起，愛馬仕一直由家族第五代傳人——讓-路易斯 杜馬斯領導。在他的領導下，愛馬仕開始進行全球擴張，并逐漸建立起橫跨五洲的零售帝國。

　　在20世紀90年代，超過50%的年銷售收入來自于歐洲，但是亞太地區市場突飛猛進，貢獻了年收入的1/3，而美國市場更是占據了銷售收入的11%。1986年至1996年10年間，愛馬仕年銷售收入的增長率為24%。1996年至今愛馬仕的表現也是一如既往地良好。

　　拓展線

　　20世紀70年代間，觀察家擔心，愛馬仕對高品質的追求會損害到盈利水平。隨著塑料、尼龍等工業材料的興起，以及休閑時尚的流行，愛馬仕對于絲綢、皮革等經典原材料的執著，以及保守謙遜的格調，都可能會讓它失去市場地位。事實上也的確如此，愛馬仕年度收入增長率開始下降。

　　為克服這一危機，公司果斷聘用了新設計師，在振興服裝產業的同時開發新產品線，比如摩托車皮夾克和新式牛仔褲。1979年，法國熱播一支廣告，主題是年輕女子戴著愛馬仕絲巾，將愛馬仕品牌介紹給新一代消費者。

　　這次大規模的營銷活動成功改變了愛馬仕的品牌形象，讓其從老一輩的懷舊對象變成年輕人夢想的象征。截至目前，愛馬仕麾下的產品種類已經拓展至箱包、服裝、絲巾、香水、琺瑯‘飾品及家居用品，令品牌更全面多樣化。

　　創造高品質形象

　　愛馬仕的營業額開始呈爆炸性增長，年收入從1978年的5000萬美元增長到了如今的37.55億歐元(約為51.9億美元)，且凈利潤增長得更快。這與消費者價值觀的改變和愛馬仕的振興計劃密切相關。愛馬仕利用自己人氣回升的機會，在美國、日本和亞太地區廣開分店和授權專柜。

　　從1978年到1996年，愛馬仕直營店數目翻了數倍，從15家增長到80家，全球零售店則增長至225家。近年來，消費者對愛馬仕產品的需求遠遠超過了預期，因此愛馬仕計劃開拓新的市場，目前愛馬仕在全球共有315家直營店。

　　開發“旗艦”產品

　　觀察家認為，愛馬仕絲巾是值得收藏的藝術品。絲巾的總銷一度從1978年25萬條上升至1989年120萬條。質量上乘的原材料和精湛的制作工藝使得愛馬仕產品的零售價格居高不下。到20世紀90年代中期，一條愛馬仕絲巾的價格為245美元，一條領帶的售價為115美元，而一款愛馬仕凱莉手袋則要3500美元。

　　成功傳承數代的家族企業

　　愛馬仕的商標——馬車——源自愛馬仕最初的鞍具產業。

　　愛馬仕集團于1837年由蒂埃里愛馬仕建立，最初是一家為歐洲貴族特制馬車配件的生產商。他們的工匠在馬鞍上加入皮革元素，以顯示愛馬仕品牌的精良品質和簡潔高雅。從19世紀到20世紀，愛馬仕公司一直延續馬鞍產品，定做每只馬鞍所花費的時間大約在20到40個小時。

　　在19世紀70年代，埃米爾-查爾斯愛馬仕子承父業，并將愛馬仕總店搬往巴黎著名的福寶大道(rue du Faubourg Saint-Honoré)(又稱圣奧諾雷郊區街，被視為世界上最時尚的街道之一。圣奧諾雷是著名的法國圣徒。法國總統府愛麗舍宮位于圣奧諾雷郊區街55號。——譯者注)，這條大道后來成為巴黎最昂貴的地段之一。在掌管愛馬仕幾年后，埃米爾于1922年將自己持有的愛馬仕股份賣給了兒子埃米爾-莫里斯愛馬仕。

　　隨著汽車工業的興起，馬車業逐漸衰退，埃米爾-莫里斯愛馬仕開始實施多元化戰略，生產與旅行、運動相關的皮具。但他從來沒有放棄愛馬仕的傳統產業，只不過將馬鞍袋的生產讓位給了行李箱、錢包以及手提包。

　　例如20世紀50年代推出的凱莉包，是因摩納哥王妃格蕾絲凱麗而得名的。她曾被攝影師拍下用愛馬仕皮包遮擋因懷孕而微隆的小腹的照片，照片在雜志上刊登后，這款手包也因此掀起了時尚狂潮，從而使愛馬仕牢固樹立了皇家和名人御用品的形象。

　　到了20世紀20年代，埃米爾-莫里斯從加拿大拉鏈發明人處購得一項專利，并引入法國。從此，拉鏈和愛馬仕的手提包、騎士服以及皮革制品緊密相連，以至于法國人親切地將此項發明稱為“愛馬仕的捍衛者”。20世紀20年代，愛馬仕推出了成衣、皮帶腕表和皮手套等新產品。

　　20世紀30年代，埃米爾莫里斯將愛馬仕傳給了他的女婿——羅伯特杜馬斯(這一傳承意味著在家族第四代中，CEO的姓氏不再是愛馬仕，而是杜馬斯)。1937年，在羅伯特的指導下，愛馬仕第一條絲巾問世。從此，絲巾成為愛馬仕的傳家寶，融為歐洲文化的一部分。盡管絲巾生產在20世紀中期有所放緩，但截至20世紀80年代中期，愛馬仕每年都會將十多款新的絲巾投入市場。

　　1978年，讓-路易斯 杜馬斯在其父親去世后接管企業。在1964年回歸家族企業之前，他曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。第五代繼承人的這種外界工作經歷為愛馬仕在20世紀80年代的全面繁榮埋下了伏筆。

　　創造穩固的金融結構(上市)

　　經家族一致同意，愛馬仕于1993年上市，但仍有超過80%的股份掌握在56個家族成員手中，其中有6個家族成員集中持有5%~10%的股份。發行的42.5萬股股票的價格在每股55美元左右波動，超額認購34倍。愛馬仕集團最終擁有約4 000位外部股東。上市的好處是允許家庭成員買賣股票，從而避免了家族成員因為股權價值而發生糾紛。

　　股票流動性可使股票有浮動價值、共識價格及變現能力。因此，如果股份持有者想購買房產或者汽車，他們可以賣出股票而不會影響到市場。在愛馬仕家族看來，面向公眾發行股票，不僅可以增強家族的穩定性，而且還能夠保持家族的影響力。家族成員認為，愛馬仕是一家上市公司，但是卻擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化。

　　發展強健的家族/企業關系

　　根據愛馬仕家族所示，家族企業奉行民主集中制原則。這意味著所有者應當滿足：

　　CEO應當擁有卓越的領導能力，與家族關系密切(第六代有四十多位家族成員);

　　將家族三個分支的成員(杜馬斯，皮埃什和格蘭德合理分配在不同層級的工作崗位上;

　　建設治理結構，設立由家族成員代表構成的戰略委員會，以確保家族的影響力，實現責任共享;

　　公司董事會主要由家庭成員構成;

　　愛馬仕上市后，通過制定公司章程，明確家庭成員買賣股份的規則，實施限制性的家族表決權;

　　為了避免表決權稀釋，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有表決權;

　　涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，只有在觸發75%的通過率時才能執行，從而保證家族的影響力;

　　家族下一代應盡早接受公司傳統教育，定期組織下一代參觀子公司和供應商，以培養他們對產品和設計的興趣和感覺。

　　培養強健的價值觀

　　家族希望愛馬仕集團維持家族企業的模式。他們認為，CEO最好是家族成員，但并不強求于此。不過他們堅持CEO的人選要由家族股東來決定。在所有日常和重大決策中，家族成員要有絕對控制權。如果家族失去了控制權，即使CEO是由家族任命的，公司也會失去家族的個性與傳統。他們相信，整個家族對于愛馬仕集團來講，權利甚少，責任重大。這些責任都是家族道德文化的一部分。在這些價值觀中，愛馬仕堅持：

　　尊重人與自然。對于自然，愛馬仕家族絕非愛慕，卻存感激。倘若沒有桑蠶吐絲，沒有牲畜皮料，怎會成就今日愛馬仕?

　　尊重創新。在集團各層級，愛馬仕始終堅持創新，追求完美。

　　激發公司文化

　　愛馬仕的所有員工均有強烈的認同感和自豪感。舉例來說，一位醫生發現，在詢問病人的職業時，其他病人會說他們是秘書、工程師等，但愛馬仕的員工只會說：“我是愛馬仕人。”愛馬仕的所有員工都非常團結，他們對質量的專注與富有創造性的活力都成為愛馬仕家族精神的組成部分。

　　實行財務自治

　　盡管在業務上敢于冒險，愛馬仕在財務上卻一向以穩健的形象著稱。他們一直堅持自籌資金。為避免對銀行的依賴，愛馬仕通常會將15%的利潤重新投入到經營活動中，作為啟動新項目的資金。

　　讓-路易斯杜馬斯有一段箴言：

　　我們成功的秘訣在于將每份工作都做好——每個人都應為自己的全力以赴而感到驕傲。這種驕傲并不是傲慢，而是謙遜和熱情。一想到子孫會收獲你的勞作時，你就會更加驕傲。滿足感的唯一標準是，如果有一天奇跡發生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的后背并告訴他們：“做得不錯。”昨日的輪船已成往事，即使不是我們親手建造，我們也要盡職維護。今天，每一位家族成員都是這艘輪船的掌舵手，都要對它的未來負責。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：）