【中國鞋網-要聞分析】宗慶后進軍零售業的豪情壯志猶在耳邊，娃歐商場卻已“早夭”;蘇寧線上線下的策略曾一度成為媒體追捧的熱點，但是年初和年終財務報表的下滑讓媒體集體轉變筆鋒;坐擁中國首富名號的王健林，卻對萬達百貨和萬達O2O無能為力。沃爾瑪這種擁有全球霸主地位的零售企業，也止不住閉店調整。零售業怎么了?大企業們怎么了?

　　多元化的教訓

　　隨著企業的成長發展，乃至功成名就，企業的創始人或者接班人常會忘記企業在發展途中的經驗，過分自信地去進行多元化發展。關于多元化教訓的案例，最值得一提的可能是娃哈哈了。上世紀八九十年代，面對著保健品市場如火如荼的增長，娃哈哈創始人宗慶后毅然決定退出激烈的爭奪戰，收縮公司的多元化戰略，主攻不被熱捧的兒童營養液市場。幾年以后，當年與之齊名，甚至名聲蓋過它的太陽神在多元化的策略下，因為保健品市場的崩盤而斷送了整個太陽神的前程，成為吳曉波《大敗局1》一書中的經典案例。而娃哈哈卻迎來了兒童營養液市場的井噴，成為快速發展的企業，奠定了其后二十多年發展的最堅實基礎。二十多年后，娃哈哈，這個曾一度讓宗慶后成為中國首富的飲料制造零售企業，由于想分購物中心零售的一杯羹(或者可以理解為分商業地產的一杯羹)，犯了二十多年前競爭對手犯過的錯誤——多元化。

　　這兩年，百貨零售和商業地產集體進入下行期，再加之娃哈哈毫無經驗購物中心營運的經驗，第一家娃哈哈商場不論在經營還是裝修設計業態布局上無一不備受網友吐槽。今年更是爆出面臨解約，其實已放棄購物中心業態等尷尬新聞消息。對于宗慶后來說，這個嘗試付出的代價是娃哈哈可以承受的，但是他是真的忘記了多年前自己收縮多元化戰略從而奠定娃哈哈的領軍地位的戰略嗎?還是宗慶后仍然是一個耳聰目明的企業家，這次進軍娃歐商場只是給其女一個嘗試教訓，給年輕人上堂課，用這種方式來給女兒警醒?　　

　　成也媒體敗也媒體

　　去年的時候，對于蘇寧推出線上線下同價策略，媒體的主調都是追捧，成為企業在O2O途徑中的最典型案例，不少媒體紛紛前往蘇寧超級店采訪參觀。然后時至今日，隨著2013年財報和2014年上半年財報的公布，蘇寧銷售額和利潤總體下滑成為趨勢，并且毫無改善的跡象，今年媒體的主調因而轉為蘇寧轉型失敗，只有極少數言論還在宣傳主張改革需要一定時間驗證。從去年到今年，蘇寧給筆者總體的感覺是“說得比做得好”。自從蘇寧在戰略上貼近互聯網以來，一直非常熱衷于媒體炒作，包括線上線下同價策略，免費貼膜，大打促銷戰，但是免費貼膜的膜劣質，促銷戰價格沒有真正下浮，移動端的下載量一直都不在蘋果APP STORE前兩百名，實體門店完全沒有達到體驗店的效果，微信端的內容完全沒有大企業的作風，從文字寫作風格的假“高大上”到配圖的丑陋——這些無不凸顯蘇寧的急躁。　　

　　《大敗局1》中大部分的失敗案例，都是因為盲目追求媒體廣告帶來的立竿見影的效果，導致第二年完全不顧企業實力大量增加廣告預算，甚至有些企業拿自己一年的營業額去投一個央視廣告，成為所謂的“標王”。結果往往是第一年效果不錯，第二年效果良好，第三年回穩，第四年弊端凸顯……企業發展良好的時候媒體不斷追捧，等到企業弊端凸顯，服務、售后、產品都無法跟上廣告帶來的巨大銷售量時，企業也變得脆弱起來，往往媒體的一篇負面報道，就讓企業毫無招架之力。其實，負面報道通常只是導火索，真正的敗因是企業自身營運問題的集中爆發。

　　野蠻生長的弊病

　　萬達的成長，多少有點中國房地產市場野蠻發展所帶來的運氣和企業野蠻發展的原罪。過去十多年的時間里，中國增值最快的就是房產。萬達在全國圈地發展，萬達廣場遍地開花，因為商業地產的增值使得萬達的資產水漲船高。其他零售企業的苦心經營多年，卻遠沒有萬達買一塊地進而增值積累的財富來得多。所以在過去的十幾年間，與其說萬達經營得當，還不如說萬達投資地皮得當。(當然這不意味著全盤否定萬達的經營，而是更強調增值給萬達帶來的效益。畢竟開發地產的不在少數，而成為全國首富的也就王健林一人)。如果基于這樣的背景，就能理解萬達百貨以及萬達電商的整體營運能力了，這其實是一家做地產的公司，對于做零售似乎缺少一些蕙質蘭心。　　

　　某種程度上，娃哈哈的多元化，蘇寧的熱衷媒體，萬達的野蠻生長，都是企業的一種病(大企業病)，得治。經過一段時間的努力成長以后，一些企業的財富和名望會迎來爆發期，創始人多少會滋生些自己無所不能的心理，甚至出現好大喜功的行為，企業員工則享受著大企業帶來的福利(包括優越的工資收入、穩定輕松的工作等)，大部分員工會自動進入安穩模式，以致使得整個企業都變得慵懶，缺乏創立階段的拼勁。人的“變質”，影響策略的變化，進而在企業營運中顯現，最終導致敗局。

　　連諾基亞這個曾經全球手機的霸主都敗下陣來，更何況國內的零售企業們。去大企業病，輕裝上陣是零售企業目前刻不容緩的事情!（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）