在距離丁世忠50米開外，體操館的墻壁上世界冠軍榜掛著66位體操世界冠軍的照片，其中最為耀眼擁有中國體操隊最驕人戰績的便是當年的“體操王子”——李寧[1.23%]。1986年，羅馬體操大獎，李寧囊括包括雙杠在內的個人全能6項冠軍。34年前，李寧正是在丁世忠所在的雙杠位置開始國家隊的體操生涯，這里絕對屬于李寧的“娘家”。

　　退役后，1990年，李寧創建李寧體育用品有限公司(以下簡稱：李寧公司)。創立公司后，李寧公司便與國家體操隊開始長達23年的戰略合作，期間國內外各種運動品牌企業均無法涉足國家體操隊的合作。李寧不會想到，20年后，李寧公司與國家體操隊的親密合作將會戛然而止。

　　2014年8月4日，安踏體育[2.39%]用品有限公司(以下簡稱：安踏)與國家體育總局體操運動管理中心在國家體育總局訓練局體操館內進行合作簽約。丁世忠是安踏董事局主席兼CEO，不知是否是天意所為，丁世忠落座的位置正對著世界冠軍榜的墻壁，不知丁看到李寧的照片，內心會有怎樣的澎湃激情，彼時丁世忠依舊表情嚴肅。活動全程，丁世忠始終沒未發一言。

　　體操是奧運會、亞運會等綜合性體育賽事中最重要的項目之一，被稱為“體育之父”。體操作為中國軍團的傳統優勢項目，曾經為中國體育締造眾多輝煌。眾所周知，體操項目一直是李寧公司的精神支柱。此次國家體操隊戰略伙伴“易主”，直接反映出安踏與李寧兩大運動品牌的發展趨勢，或許這將是中國體育用品行業的重要轉折點。

　　易主

　　作為中國體育代表團的奪金大戶，國家體操隊的贊助合作權始終讓諸多大型體育用品企業為之垂涎。近年，安踏曾試圖與國家體育總局體操運動管理中心聯系，但都因李寧公司與國家體操隊的合同未到期而無緣入主。

　　2013年底，丁世忠一直期待的好消息傳來，國家體操隊與李寧公司的合作協議到期，國家體操管理中心開始對外招標。消息一出，除安踏外不乏阿迪、耐克等國際知名品牌加入競爭，而在同等條件與價格下，作為與國家體操隊有著23年合作的李寧公司擁有優先續約權。事實上，正式對外招標前，國家體操管理中心必須與李寧公司進行商談，聽其抉擇。單從結果看，在新條件與價格的變更后，李寧公司可能無法接受其中的某些條件而退出。

　　“對于外界的質疑，相信李寧公司內部應該早有預料。在競爭對手不強時，李寧公司或許可以兼得很多優勢項目，但出現強大競爭對手后，李寧公司便無法兼得。”關鍵之道體育咨詢有限公司CEO、體育營銷專家張慶告訴《環球企業家》。

　　最終，中國奧委會合作伙伴安踏成功競得國家體操隊新周期的戰略合作企業。“八個多月的洽談時間，這是一個很艱難的過程。”國家體育總局體操運動管理中心主任羅超毅告訴《環球企業家》。

　　羅超毅認為，過去的23年中李寧公司對中國體操支持很大，貢獻很大，這是一個非常重要的歷史發展階段。與此不同，另外一種聲音是，“由一家公司長期壟斷資源，導致對體操這樣的運動大項投入不足。贊助商只將目光鎖定在金牌上，卻忽視項目中心各隊伍的均衡發展，更談不上以體操的影響力來帶動群眾體育的發展。”業內人士告訴《環球企業家》。

　　多年來，中國在體操基礎上的投入可謂乏善可陳。整個社會對于體操后備人才的培養和認識存在諸多誤解，導致提及體操便認為是一項艱苦的運動，屬于窮孩子的運動。而在歐洲很多國家，眾多富有的家庭，為促進孩子的綜合全面發展，都讓孩子去練體操。

　　今年初，安踏在索契冬奧會后的訂貨會上，一次經歷讓張濤意識到體操全民普及的意義。因索契只有30萬人口，期間安踏一直未能找到一支符合要求的專業模特隊。無奈下，張濤只好找來當地的中學生做服裝模特。孩子們雖個子不高，但都步伐矯健，比專業模特更有活力。這些孩子甚至向安踏提出，要按他們自己的想法進行走秀，空中翻騰、空中轉體、街舞跳躍等一系列眼花繚亂的堪比專業體操的動作，著實讓張濤吃驚不已。“這是一個體操王國給人的感覺。”安踏副總裁張濤告訴《環球企業家》。

　　體操雖是中國體育代表團的奪金大戶，但競技體操在全民中推廣普及方面可謂困難重重。不僅如此，更讓國家體操隊后備人才雪上加霜的是，目前除國家體操隊和各省體操隊外，各地市、縣的體操隊所剩不多，目前體操的后備基礎十分薄弱，令人堪憂，如不能盡快轉變，中國體操未來將會難以維繼。“我們需要盡快加強后備隊伍建設，強基固本，通過新的體制和模式把體操進一步推動起來，這需要實實在在的投入與支持，而且不僅僅是經費的投入，還需要切實有效的措施跟上。”羅超毅說。

　　2009年，羅超毅從國家體育總局田徑運動管理中心主任調任至體操運動管理中心任職主任。上任后，羅超毅認為中國體操需要適應市場經濟發展，建立公平競爭的平臺，去選擇自己的戰略合作伙伴。事實上，自從2008年北京奧運會后，中國體操已經開始進入全面發展、轉軌變型的新階段，而中國體育同樣處于這樣的十字路口上。

　　在羅超毅看來，中國體操是國家奧運爭光的榮譽之師，雖然依然希望能和李寧公司繼續合作，但這并不意味著其他品牌沒有機會。發展到現在這個歷史時期，市場公平競爭是不以我們的主觀意志為轉移的客觀規律，中國體操必須順應這個歷史發展規律，“如果我們邁不出這一步，未來中國體操的發展將會面臨更多的問題和困難。我們需要盡快轉變觀念，歡迎更多的企業參與競爭合作。”

　　“我們看到了中國體操的挑戰，更能看到體操的價值和意義。這是體操的挑戰，更是安踏的機遇。”張濤說。張濤試圖用曾經贊助中國男子籃球職業聯賽(以下簡稱：CBA)戰績來說明發現的價值。10年前，CBA剛走入大眾視線，在尋找贊助企業合作時，遭遇到不少體育用品企業的冷眼，彼時多數企業并不看好CBA的價值。關注到籃球市場價值的安踏卻重金投向CBA聯賽，如今的CBA早已今非昔比。

　　李寧公司曾長期支持中國體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五大體育項目，但有趣的是，歷經多年后，李寧公司卻發現在五大項之外，受美國男子籃球職業聯賽(NBA)影響，國內籃球市場升溫迅速，擁有更多的群眾基礎。2012年李寧公司巨資20億元贊助砸向CBA，成為自2012-13賽季至2016-17賽季的聯賽裝備贊助商。據李寧公司2012年財報顯示，李寧公司巨虧19.79億元。同年，李寧公司再次一擲千金，以10年約1億美元的價格邀請NBA球星韋德做代言人。

　　李寧公司雖從安踏手中搶走CBA贊助權，但彼時安踏的2012年財報顯示，當年的凈利和營收分別為13.59億元和76.23億元。毫無疑問，在李寧公司巨虧近20億元，安踏卻盈利13.59億元局面下，安踏成功超越李寧公司躍居國內體育用品企業領跑者。在此基礎上，安踏成功反擊入主國家體操隊，硬是將贊助23年國家體操隊的李寧公司生生踢出“娘家”。國家體操隊對于李寧公司的意義其實遠超金錢與成績，而安踏此役入侵，勢必是一記重拳將李寧公司的最后一個精神支柱摧毀。

　　“這絕對是震驚的消息!安踏此舉勢必會影響國內體育用品行業的格局。李寧公司輸在了自身的戰略轉型上，目前雖極力轉型，但收效依然很差。或許李寧公司還需要一些時間，假設一年后李寧公司的成績依然巨虧，李寧公司的未來會產生太多的不確定因素。”一位原李寧公司的管理層告訴《環球企業家》。

　　此役，安踏與體操運動管理中心達成全面戰略合作，包括為中心下屬的體操、藝術體操、蹦床在內的運動隊提供專業比賽服和訓練服，安踏還將參與“體操進校園”、“快樂體操”等推動體操發展的系列活動，培育體操后備力量，提升體操在全民健身事業中的影響。

　　“此次安踏的贊助，無論是資金或是實物裝備都確實大于李寧公司，但具體金額不便透露。合作的內容和范圍，也確實比過去的范圍擴大很多。對中心來講，這是一個非常非常艱難的選擇過程。”羅超毅說。在安踏競標申請的過程中，確實有過不同的意見和看法，但經過長時間慎重的研究，中心內部最后達成了一致。不同以往的是，在近年成績嚴重巨虧，并巨資贊助球隊與聯賽，李寧公司勢必會因財務壓力而出現捉襟見肘的情況。放棄贊助國家體操隊，或許會是李寧公司無奈之舉。

　　“運動品牌在品牌發展方向各有側重，差異化的特征較為明顯。安踏在過去的市場份額已處于市場第一的位置，在品牌方面發力，力求代表中國形象。通過實力拿下國家體操隊贊助商，符合安踏的大奧運戰略。”張慶說。

　　有人說，體操并沒有廣泛的群眾基礎。而張濤卻持不同意見，他認為體操其實是一項非常有群眾基礎的體育項目。健身操、健美操、廣場舞、拉拉操和廣播體操等，均有大量民眾參與，但缺乏系統建設，所以安踏要改變這樣的格局。“安踏是定位于普羅大眾的，我們不是只做金字塔塔尖的部分，而是為更多的中國體育愛好者提供裝備。體操有廣泛的群眾基礎，推廣它理所應當。”張濤說。

　　超越

　　“簽約國家體操隊，是安踏圍繞中國奧委會這樣一個整體戰略的延伸。”張濤說。2009年，安踏簽約成為中國奧委會戰略合作伙伴。時至今日，安踏已為中國奧委會服務6年。期間，提供了數十萬件各種各樣的裝備。在4年一個周期內，每一個環節都不能掉以輕心。這對于一家公司整體的賽事服務水平要求是非常高的，這對安踏的整體水平提升了一大塊。

　　除為中國體育代表團提供全套領獎裝備和生活裝備外，安踏還與水上運動管理中心、冬季運動管理中心、拳跆運動管理中心開展全面合作，為各中心麾下的所有國家隊提供專業比賽服和訓練服。

　　“拿冬運中心和水上中心舉例子，競賽服的技術標準要求非常高。”張濤說。安踏為冰雪項目運動員提供的競賽服，均是通過立體剪裁、激光拼接、抗風阻等一系列極為嚴格的制衣過程。如果競賽服技術含量不夠，保護功能不足，運動員就會受傷;風阻，往往會直接影響到運動員的成績。而水上項目的競賽服，則除了保護、抗風阻、還需要抗UV、耐腐蝕等苛刻的專業指標要求。

　　安踏擁有中國體育用品企業在運動鞋服領域里唯一的國家級企業技術中心，每年超過三分之一的運動鞋和運動服的標準，來自于安踏的運動科學實驗室。2004年，當安踏最初開始接觸CBA時，遭遇到來自運動員反映的一系列疑難問題“磨腳、崴腳、彈跳起不來、容易受傷等等”。彼時，得知此消息后的丁世忠非常著急，畢竟重金投入CBA的營銷贊助，不能演變成一次危機事件。

　　三千多萬元投入的研發中心，并非是安踏具有超前的意識，而是被現實所逼。“丁總一直說如果當時不是被CBA形式所逼，安踏不會下如此大的決心來做此事。”張濤毫無避諱的說。研發中心可通過數據搜集，來對腳型、足弓等變化進行分析和定制運動員個人專屬的運動鞋楦型。目前，安踏掌握著在中國籃協注冊的一千多名籃球運動員所有腳型數據。

　　事實上，安踏很早便開始重視消費者數據的重要性，通過ERP實現數據分析，利用大數據分析，安踏在2013年開始以“零售為導向的轉型”，將組織架構全面貼近消費者，重點提升終端店鋪和零售商的競爭力。實施產品品類垂直管理的架構，實現品類負責人從品類產品企劃到終端銷售的全線垂直負責制，提高管理效率和工作效率。“目前我們擁有7000多家店鋪，其中80%左右的店面已覆蓋ERP系統。”張濤說。通過數據系統，安踏可以隨時了解各店面各種服裝的銷售情況，會將數據甩給后端，供應鏈將決定是否生產補單。

　　自安踏全面啟動零售轉型戰略后，每年的推廣費用中，購買體育資源和推廣費用只占很小一部分。安踏將大量資金用于所有終端店鋪的改造。張濤認為，只有兼顧到消費者的感受，才能增強售賣力。此外還必須提升終端的售罄率及表現力，提升終端跟消費者之間的親和力，從而提升售賣力。

　　“未來，安踏會充分發揮強大的品牌價值、高差異化的產品、完善的零售渠道管理，以及具成本效益兼反應迅速的供應鏈等核心優勢，以保持安踏在各市場板塊的領導地位，并把握長遠市場機遇。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠在多個場合不斷強調安踏未來的發展方向。

　　轉型過程中，安踏的供應鏈足以保證自身的產品快熟的市場反應需求。在安踏的生產線中，專門有一條“特供”生產線，只服務于贊助商的生產線。這樣的舉措或許是其他國內競爭對手不敢嘗試的。

　　“自己不做工廠，就不會有工藝、版型的積累和改進的需求。此外自己做工廠，談判的時候感覺是不同的。安踏毛利率為什么那么高?因為自己擁有垂直整合模式，全供應鏈可以實現每個環節上都能管控成本。”據張濤透露，目前安踏已開始著手籌備2016年里約奧運會領獎服的設計工作。

　　目前，中國體育用品行業似乎依然沒有走出寒冬。在張濤看來，過去消費者是批量滿足模式，而今發展成為個體滿足模式。消費者的需求越來越差異化，品類需求越來越豐富及個性化。要傾聽消費者聲音，始終為其提供滿意的產品。過去商品是王道，未來整體產業鏈條匹配度必須嚴絲合縫，否則就會失敗。這將是企業未來巨大的挑戰!“受國際化品牌的競爭沖擊，未來將如何贏得國內消費者的認同，將是國內體育企業的一大挑戰。”張慶說。

　　面對挑戰，安踏交出了一份出色的答卷。安踏2014年半年報業績顯示，公司營業收入為人民幣41.2億元，同比增長22.4%;毛利為18.6億元，同比增長34.4%;股東應占溢利8.03億元，同比增長28.3%，各項財務數據遠超市場預期。安踏市值超過了李寧公司及國內體育用品企業前幾家之和。而更讓人擔憂的是，2014年7月17日，李寧發布盈利警告，預期今年上半年大幅虧損5.5億元人民幣，而去年同期虧損為1.84億元人民幣。李寧公司儼然已被安踏徹底甩在身后。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）