而在這前后，兩家同樣是自辦快遞的電商大佬卻像說好了一樣，借送快遞和用戶聯(lián)絡(luò)情感，順便營銷自家品牌：一是剛剛在美上市身價(jià)數(shù)十億美元的京東 CEO劉強(qiáng)東，在618店慶大促時(shí)親自騎三輪送了回貨;二是7月11日1號(hào)店6周年慶，董事長于剛親自駕駛特斯拉為用戶送貨。

　　賣掉如風(fēng)達(dá)快遞，對(duì)凡客來說無異于“斷臂求生”。數(shù)據(jù)顯示，它在電商爆發(fā)式發(fā)展的2013年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)中排名第十，市場(chǎng)占有率僅為 0.2%;而2014Q1中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)數(shù)據(jù)則顯示，凡客的市場(chǎng)份額僅為0.9%，天貓占比過半、京東超過20%——這也就是說，超大型B2C電商平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，凡客從根本上難以超越。

　　截至2014年初，凡客已經(jīng)經(jīng)過7輪融資、累計(jì)超過5億美元，但仍沒有上市時(shí)間表。在大眾的印象中，除了T恤、帆布鞋和有點(diǎn)模糊了的“凡客體”的營銷宣傳外，凡客的聲音越來越小，如果不是雷軍出來為它站站臺(tái)，凡客和陳年真的快被遺忘了。

　　凡客到底是怎么從頂端跌落的?我們沿著下面幾個(gè)方向去捋一捋，凡客是怎么把一手好牌慢慢打得沒剩下什么的。

　　物流：賣掉就丟掉了連接顧客的橋梁

　　快遞和服務(wù)曾經(jīng)給早期的凡客帶來很好的口碑。凡客曾經(jīng)是第一家允許顧客試穿，上門取退換貨的快遞。當(dāng)時(shí)電商普遍的情況還是快遞丟下東西就走，退換貨不那么容易。給用戶帶來了很好體驗(yàn)的送貨環(huán)節(jié)，成為凡客核心價(jià)值的一部分。一份2012的電商數(shù)據(jù)顯示，按物流速度排名算，凡客位居第三，緊挨在京東、亞馬遜之后。

　　物流不僅僅是連接用戶的營銷法寶——包括京東、亞馬遜、阿里在內(nèi)的電商巨頭無不在物流有長遠(yuǎn)布局和野心。

　　凡客當(dāng)然也知道快遞的重要，如風(fēng)達(dá)快遞曾被CEO陳年稱為“凡客品牌難以分割的一部分”。2012年，凡客方面提供的物流數(shù)據(jù)是，凡客的派送量占到如風(fēng)達(dá)90%以上，其余派送量主要來自小米、優(yōu)購網(wǎng)等垂直電商。而目前，凡客誠品業(yè)務(wù)量在如風(fēng)達(dá)總單量中的占比只有10%。這或許是如風(fēng)達(dá)急于“被改嫁”的理由之一。

　　ManagerShare+觀點(diǎn)：其實(shí)對(duì)于電商來說，快遞不僅是送貨那么簡(jiǎn)單，物流是產(chǎn)品的一個(gè)部分——它和貨物一起連接著顧客。電商自營物流，帶著自己的溫度和特色，亞馬遜就是靠不斷在物流創(chuàng)新來贏得顧客和順便做了市場(chǎng)推廣的。賣掉物流，對(duì)于沒有實(shí)體店面的凡客來說，其實(shí)是失去了除商品外唯一與顧客的直接聯(lián)系。

　　戰(zhàn)略：搖擺不定，忘記了做好產(chǎn)品的初心

　　成立于2007年的凡客，以互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚起家，目標(biāo)用戶是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入職場(chǎng)后一批對(duì)時(shí)尚和品質(zhì)有一定要求的都市職場(chǎng)白領(lǐng)，滿足他們既要商務(wù)又不那么呆板的服飾需求，以polo衫、襯衣切入。借擅長營銷的陳年、雷軍之勢(shì)迅速起步，產(chǎn)品擴(kuò)大至男裝、女裝、童裝、鞋類和配飾。

　　常有互聯(lián)網(wǎng)公司里的技術(shù)男，衣柜里掛了一排凡客襯衣和polo衫，“質(zhì)量不錯(cuò)，好搭配，不用費(fèi)腦子一鍵搞定。”而一些時(shí)尚的公司小白領(lǐng)也推薦凡客帆布鞋，“跟匡威沒區(qū)別，還便宜，白色的穿臟了就換也不心疼。”

　　“作為凡客老用戶，我的要求其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是一件真正好的白襯衣!”創(chuàng)立 7年后，凡客的創(chuàng)始人兼股東之一雷軍年初在微博上的這句話，意在點(diǎn)醒陳年當(dāng)初做凡客聚焦做出好產(chǎn)品的初心，因?yàn)樗�已�?jīng)在戰(zhàn)略上搖擺了好幾次。

　　2010年，凡客實(shí)現(xiàn)了20億元的銷售額。2011年3月陳年把當(dāng)年銷售額計(jì)劃提高到100億。很明顯，光賣衣服無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，凡客開始了產(chǎn)品線的瘋狂擴(kuò)張，據(jù)媒體報(bào)道，“幾個(gè)80后小孩就能夠開一條新產(chǎn)品線，最多的時(shí)候凡客有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨——反正開一條產(chǎn)品線就能夠增加5000萬元的銷售額。”其中，最著名的就是那個(gè)凡客連拖把都賣的故事。

　　此時(shí)的凡客開始熱衷于做一個(gè)大的電商平臺(tái)，由于經(jīng)驗(yàn)不足而且忽略了顧客體驗(yàn)，庫存嚴(yán)重增加，業(yè)內(nèi)一直有傳聞，凡客的庫存最多時(shí)曾經(jīng)達(dá)到幾個(gè)億，無論對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)還是電商來說，這都是噩夢(mèng)一樣的數(shù)字。

　　2012年電商和服裝行業(yè)集體遭遇寒冬，和庫存戰(zhàn)斗了一年多的陳年發(fā)現(xiàn)重塑產(chǎn)品品牌的重要，于是縮減產(chǎn)品線、裁員;但是2013年3月，幫助李寧成功消化庫存之后，陳年又將2012年底要做品牌為核心顧客服務(wù)的想法拋在了腦后，決定學(xué)習(xí)唯品會(huì)做特賣平臺(tái)，將不少凡客網(wǎng)站推廣位讓給其它服裝品牌。

　　這次搖擺遭到了董事會(huì)的及時(shí)制止。2013年初雷軍就在一次聚餐時(shí)“棒喝”陳年：“是兄弟就要把話說明白：凡客的產(chǎn)品不行，凡客對(duì)待產(chǎn)品的態(tài)度不行!”據(jù)說此后雷軍和陳年聊了七八次，結(jié)果是到了2013年9月陳年重回品牌戰(zhàn)略：把原有19個(gè)品類縮減為T恤、襯衫、帆布鞋、羽絨服等7、8個(gè)品類，專注把這幾個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量搞好。

　　管理學(xué)者陳春花在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中提示經(jīng)營者，“產(chǎn)品是企業(yè)與顧客交流的平臺(tái)，也是企業(yè)在市場(chǎng)中存在的理由，企業(yè)戰(zhàn)略如果不圍繞這個(gè)核心布局，而在別的地方花心思，一定會(huì)讓企業(yè)喪失生命力。”

　　ManagerShare+觀點(diǎn)：顯然，初嘗好產(chǎn)品甜頭的陳年卻沒有再在產(chǎn)品這個(gè)核心要素上下功夫，而是在做像優(yōu)衣庫那樣的服裝品牌商和做賣所有品牌服裝的平臺(tái)電商之間搖擺不定，結(jié)果是，但是經(jīng)過幾次戰(zhàn)略反復(fù)，產(chǎn)品和平臺(tái)都沒搞定，同時(shí)分別被戰(zhàn)略聚焦的對(duì)手超越。

　　營銷：產(chǎn)品之實(shí)不存，品牌之毛將焉附?

　　對(duì)凡客來說，成也營銷敗也營銷。一方面，凡客的成功營銷在消費(fèi)者中暴露出產(chǎn)品的個(gè)性缺陷，但更嚴(yán)重的后果是，在經(jīng)營者方面，產(chǎn)品的劣勢(shì)被成功的營銷帶來的光環(huán)掩蓋了。

　　1、營銷出來的品牌定位和實(shí)際產(chǎn)品錯(cuò)位。

　　以韓寒、李宇春為代言人并創(chuàng)造了流芳后世的“凡客體”，凡客希望達(dá)成的品牌內(nèi)涵是時(shí)尚有個(gè)性的新新人類追求高性價(jià)比的服飾產(chǎn)品。

　　在奧美創(chuàng)意總監(jiān)、遠(yuǎn)山廣告合伙人邱欣宇操刀下，“凡客體”在互聯(lián)網(wǎng)社交媒體上熱傳，這個(gè)品牌印象是實(shí)現(xiàn)了，但凡客的產(chǎn)品實(shí)在是不太給力了，和韓寒、李宇春、王珞丹代表的這個(gè)城市文藝范人群追求的時(shí)尚個(gè)性化實(shí)在差太遠(yuǎn)，而總是擺脫不掉二三線城市屌絲青年的品味。

　　2、產(chǎn)品沒能和營銷能力匹配。

　　產(chǎn)品線過多，經(jīng)營者從戰(zhàn)略層面對(duì)產(chǎn)品關(guān)注少，對(duì)質(zhì)量失去有效監(jiān)控，凡客的供應(yīng)鏈必然出問題。因?yàn)槿狈�傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)人才，凡客在設(shè)計(jì)、整個(gè)服裝制作流程、代工廠質(zhì)量監(jiān)控等方面都薄弱。

　　與傳統(tǒng)服裝品牌相比，以設(shè)計(jì)為例，凡客只在帆布鞋上有一支成型的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙伴那里采購現(xiàn)成的產(chǎn)品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案等初級(jí)的設(shè)計(jì)，而不可能去設(shè)計(jì)全新的鞋楦樣式。據(jù)說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了2013年的6月份才匆忙建起了這個(gè)服裝設(shè)計(jì)之后、批量生產(chǎn)之前的必要基礎(chǔ)設(shè)施。

　　ManagerShare+觀點(diǎn)：產(chǎn)品是企業(yè)生命與品牌承載體。產(chǎn)品和營銷息息相關(guān)，又互為表里。凡客在營銷上的優(yōu)勢(shì)給它一種虛幻的成就感，把產(chǎn)品這張好牌也扔掉了。產(chǎn)品本身不夠酷和時(shí)尚，又沒有后續(xù)的產(chǎn)品價(jià)值的提升跟進(jìn)，品牌是空洞的，只剩了一個(gè)前衛(wèi)的外殼。

　　市場(chǎng)：對(duì)手更強(qiáng)，目標(biāo)用戶跑了

　　就在凡客糾結(jié)做自我品牌還是平臺(tái)之際，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)迅速變化。互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚+基本款的競(jìng)爭(zhēng)者中，Zara，優(yōu)衣庫這樣的國際品牌一發(fā)力，自然比凡客有號(hào)召力——到了2009年前后，它們也都通過互聯(lián)網(wǎng)銷售了，而貨到付款、上門退換貨、30天無理由退貨之類原來超前的服務(wù)，也都成京東、天貓等電商的常規(guī)服務(wù)。也就是說，凡客通過互聯(lián)網(wǎng)提供銷售和服務(wù)的那些先發(fā)優(yōu)勢(shì)也失效了。

　　底蘊(yùn)單薄的凡客需要面對(duì)的是優(yōu)衣庫之類的對(duì)手，它們?cè)趯?shí)體店、線上下線營銷、面料技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面一直玩命積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。更不要說優(yōu)衣庫在營銷方面也不差，它借新媒體營銷和國際化的設(shè)計(jì)能力努力變酷，適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的需求。Zara則不斷向時(shí)尚潮流引領(lǐng)者靠攏，從來沒有丟棄過自己對(duì)全球時(shí)裝潮流的敏銳嗅覺。

　　ManagerShare+觀點(diǎn)：這個(gè)時(shí)候凡客即使重回打造好產(chǎn)品、壓縮產(chǎn)品線、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的戰(zhàn)略，也難拉回顧客了，因?yàn)榉部偷哪繕?biāo)顧客——追求時(shí)尚和合理性價(jià)比的年輕人們——已經(jīng)被新的競(jìng)爭(zhēng)者寵壞了。二三線城市的年輕人選擇也很多，凡客無法為任何階層提供獨(dú)特價(jià)值。

　　團(tuán)隊(duì)：核心團(tuán)隊(duì)流失，雷軍站臺(tái)也難救駕

　　經(jīng)營的問題常會(huì)以人員流失的形式表現(xiàn)出來，凡客也是如此，據(jù)媒體報(bào)道，從2011年下半年開始，凡客CFO朱紀(jì)文、營銷副總裁楊芳、公關(guān)副總裁吳聲等高管先后離職;2013年4月，負(fù)責(zé)營銷的高級(jí)副總裁王春煥也宣布離職，他是與陳年最早一起創(chuàng)業(yè)的11人中的一員。也就是說創(chuàng)造出“凡客體”的那個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)離開凡客了。

　　總結(jié)起來，凡客借以打江山的優(yōu)勢(shì)都被消解了，賣了快遞業(yè)務(wù)，凡客手里最后一張好牌也沒了。僅靠雷軍站臺(tái)，救得了什么都沒有的凡客嗎?（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）