5月底，蘇寧云商宣布在全國34個城市的核心門店免費為顧客手機貼膜，并在社交網(wǎng)絡(luò)平臺上掀起了一場“逼死街頭貼膜手藝人”的大討論。這背后，是這家多年專注于在實體店賣產(chǎn)品的連鎖巨頭，正在“放下身段”嘗試用服務(wù)來提升實體店體驗、增加人流。

　　6月中旬，在蘇寧云商與巴薩進(jìn)行體育營銷合作前，蘇寧云商運營總部執(zhí)行副總裁李斌“史無前例”地在微博上“提前抖個包袱”，這一舉動在引發(fā)各方關(guān)注的同時，也在互聯(lián)網(wǎng)上受到質(zhì)疑。

　　最新的消息是，在順豐“嘿客”便利店問世之后，蘇寧云商也正在緊鑼密鼓地籌備著“互聯(lián)網(wǎng)超市”。

　　上述這些“第一次”對當(dāng)年的蘇寧電器來說，無疑是膽大妄為;而對今天的蘇寧云商來說，其接下來還需要更多的“第一次”。大象正在學(xué)習(xí)跳舞。

　　日前，蘇寧云商董事長張近東在南京接受了《第一財經(jīng)日報》專訪，暢談轉(zhuǎn)型之中的思考和領(lǐng)悟。他說，蘇寧現(xiàn)在正在發(fā)生的改變，雖然很多東西不能用轟轟烈烈來形容，但從人員、思想、組織到能力，都在潛移默化中向著既定的目標(biāo)前行。

　　“企業(yè)發(fā)展就是要思想認(rèn)識統(tǒng)一、循序漸進(jìn)，太快了不行，‘欲速則不達(dá)’，所以火候的把握很重要。”張近東意味深長地表示。

　　重塑核心能力

　　管理學(xué)家查爾斯·漢迪有一個著名的成功悖論和曲線邏輯：使你成功并達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。

　　對此，蘇寧顯然感受深刻。

　　通過20多年的奮斗，以家電連鎖概念登陸中國資本市場的蘇寧云商達(dá)到了驚人的高度：年收入過千億元、1600多家線下實體門店、十幾萬名員工以及供應(yīng)鏈上數(shù)萬家的合作伙伴。放眼全球，蘇寧云商都是連鎖零售行業(yè)里的“大象”。

　　但在近幾年在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及電商的沖擊下，蘇寧這頭“大象”感受到了前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，也清醒地意識到，按部就班地前進(jìn)并不能保住現(xiàn)在行業(yè)NO.1的寶座。為此，“大象”開始學(xué)習(xí)“跳舞”。

　　張近東說，互聯(lián)網(wǎng)時代到來的首要改變是提高了價格透明度，消滅了過去零售中信息不對稱的情況。另外，由于互聯(lián)網(wǎng)時代要求零售商全品類發(fā)展，也突顯了蘇寧產(chǎn)品線偏短的問題。

　　早在2009年，張近東就在內(nèi)部提出了“營銷變革”;2011年開始實施以“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”為主題的全品類拓展;2013年轉(zhuǎn)型提速深化，明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、一體兩翼的路線圖，打造全渠道經(jīng)營和開放平臺。

　　但回顧這些年的轉(zhuǎn)型，張近東坦言：“由于我們過去太成功了，很多干部包括高層習(xí)慣于墨守成規(guī)，非要等到了懸崖邊才醒悟。蘇寧發(fā)展到現(xiàn)在，成為了一家上千億的企業(yè)，但現(xiàn)在被動的地方就是過于保守。所以我今年談到要有狼性和創(chuàng)業(yè)激情，特別是要求從大團(tuán)隊、小團(tuán)隊包括個人都要創(chuàng)新，組織上則是要簡化流程。既然提出了轉(zhuǎn)型，我們就要自己丟包袱，進(jìn)行全面的改變和突破。”

　　有收獲，也有教訓(xùn)。通過幾年的轉(zhuǎn)型探索，張近東的思路從開始的模糊逐漸變得清晰、從開始的激進(jìn)逐漸變得淡定。他告訴《第一財經(jīng)日報》：“我們不能被別的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)牽著鼻子走，要在發(fā)揮自己核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革，所以關(guān)鍵是建立我們自己的核心能力。”

　　張近東口中的“核心能力”，就是蘇寧云商要利用強大的線下實體店資源打造線上線下協(xié)作的O2O開放平臺。

　　沿著這一思路，從2014年初開始，蘇寧云商以“提升用戶體驗”為核心，不斷提升門店的消費體驗。張近東說，蘇寧就是要通過店面環(huán)境、商品展示和支付等系統(tǒng)的改進(jìn)，將實體店變?yōu)橄�費者的體驗中心，提升用戶黏性。

　　今年年初，為配合轉(zhuǎn)型的落地執(zhí)行，蘇寧云商在組織架構(gòu)上進(jìn)行了一系列調(diào)整：成立線上線下融合的運營總部，在物流、金融、母嬰、自主產(chǎn)品等專業(yè)領(lǐng)域?qū)嵭歇毩⒐�司運營模式。

　　張近東透露，目前蘇寧全力打造的易購開放平臺上，入駐商家數(shù)已超過8000家，今年的目標(biāo)是達(dá)到15000家。

　　通過夜以繼日的努力，蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這條路上站穩(wěn)了腳跟，走出了一條與眾不同的蘇寧O2O互聯(lián)網(wǎng)零售模式。

　　“我們該堅持的還是要堅持，不要把自己的東西丟掉，不然蘇寧就不是自己了，也沒人會記得住我們。”張近東語氣堅定。

　　把握住火候

　　盡管蘇寧連續(xù)不斷地采取了多項措施，但成效的顯現(xiàn)無疑還需要一段時間。從2014年第一季度的財報數(shù)據(jù)來看，蘇寧正處于轉(zhuǎn)型的攻堅時期。

　　張近東坦言，圍繞互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的蘇寧轉(zhuǎn)型是一個不斷持續(xù)完善的過程，不是一蹴而就的。在這個過程中，雖然戰(zhàn)略明確，路徑也清晰，但大量的執(zhí)行工作需要時間來完成，更需要時間來檢驗。

　　“不要說你們覺得比較慢，就連我們自己都覺得慢。”他笑言，“因為剛開始轉(zhuǎn)型的時候，我們從思想、組織到人員并沒有徹底做到像二次創(chuàng)業(yè)那樣去聚焦，導(dǎo)致了一些問題的出現(xiàn);而且在談?wù)撧D(zhuǎn)型效果時，大家更多看到的是流量、體驗、產(chǎn)品等‘表面問題’，所以容易覺得速度慢是蘇寧的能力問題。”

　　張近東對記者表示，從今年開始他提出圍繞“三效法則”，開始加大精力去聚焦一些領(lǐng)域，具體操作上則通過項目制、公司制來實現(xiàn)突破。

　　“蘇寧現(xiàn)在要做的就是線上和線下的融合，其中有一些東西是原則性的，需要時間才能完成，并且還要在日常管理過程中不斷提高和完善，不可能一勞永逸的。所以我們要把握住火候，要張弛有度，循序漸進(jìn)。”張近東強調(diào)。

　　在日前舉辦的蘇寧云商“2013年年度股東大會暨2014年投資者交流會”上，張近東表示，2009年到2011年是蘇寧戰(zhàn)略探索的階段，2012年到2013年是戰(zhàn)略布局、轉(zhuǎn)型路徑確立的階段，而到了2014年則正式進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段。

　　張近東稱，蘇寧云商前兩年是戰(zhàn)略布局的框架建設(shè)期，當(dāng)它拔地而起時，所有人都能看得清清楚楚，而今年起的戰(zhàn)略執(zhí)行階段則像大樓的內(nèi)部裝修階段，雖然外面看不到什么變化，但是施工一旦結(jié)束，就會帶來賞心悅目的體驗。

　　“今年以來內(nèi)部一直有明顯的進(jìn)步，觀念在轉(zhuǎn)變，人在變化，所有東西都真的是在調(diào)整，而這些細(xì)微的變化都會在市場上反映出來。接下來，我們將進(jìn)入一個豐收的季節(jié)。”張近東信心滿滿。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）