CIO離職

　　在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

　　閔捷表示美邦O2O業(yè)務(wù)不會因為自己的離開而受影響。同時，美邦方面也對新金融記者表示：“O2O是公司層面的重大戰(zhàn)略，IT技術(shù)部門是非常重要的協(xié)同執(zhí)行部門之一，但更重要的是上下游各業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn)整體推進，美邦在過去、今天還是未來都不會由于個別部門負責人的變動給公司層面的整體業(yè)務(wù)發(fā)展帶來影響，”但由于閔捷 “在社交能力方面尤為突出，就如一個社會活動家，外部資源豐富，朋友圈也非常廣泛，因此，公司階段性的外協(xié)合作業(yè)務(wù)溝通方面可能會受到一定的影響”。

　　此外，美邦處于移動互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式創(chuàng)新大轉(zhuǎn)型時期，需要面對大量變化，并要實時應(yīng)對組織變動及業(yè)務(wù)流程重建等重大變革性的工作，“在這個過程中，難以避免會有個別管理者有這樣那樣的不適應(yīng)”。

　　這種不適應(yīng)在多位前美邦管理人員看來，可能與董事長周成建本人有關(guān)。“在美邦內(nèi)部，人才的流失并不少見，因為他們更多的是執(zhí)行老板(周成建)的想法，周為人非常強勢，絕大部分人都是執(zhí)行者而已，和他合作過的人大都有類似的評價”，曾在美邦工作多年的王鐘明(化名)這樣對新金融記者說。在他看來，“如果企業(yè)做到這么大的規(guī)模還是某一個人說了算，那就會很危險。”

　　這已不是閔捷第一次離開美邦。早在2008年，擁有IT背景的閔捷就加入美邦，次年成為電商負責人，并開始規(guī)劃邦購網(wǎng)。“閔捷是有理想情懷的人，想在美邦做一番事業(yè)，但那個時候傳統(tǒng)企業(yè)做電商的還比較少，所以內(nèi)部的觀點也比較分歧，”一知情人士對新金融記者坦承，“所以2011年5月閔捷辭職離開”。

　　2012年，閔捷重回美邦，擔任CIO。在美邦O2O戰(zhàn)略啟動儀式上，周成建與閔捷及副總裁劉毅一起用手點亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，將由創(chuàng)業(yè)者主導轉(zhuǎn)變成管理者主導，“雖然他們加入美邦不久，但我們已經(jīng)進行了深度溝通，我們現(xiàn)在在美邦的發(fā)展理念上是一致的。”

　　顯然，對閔捷而言，這種一致在維持了一年多之后又發(fā)生了變故。2014年6月，他再次離開。

　　中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊認為，閔捷在美邦O2O戰(zhàn)略甚至在其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中是扮演引導者角色，“在沒有找到合適人才頂替的這段時間，美邦O2O戰(zhàn)略無疑會受到影響”，他對新金融記者說。

　　美邦方面并未具體提及是否已找到合適的人來頂替閔捷，只是相信“美邦會有越來越多的員工共同努力，包括平均司齡超過十年忠實粉絲型的員工和剛加入公司的新生力量，積極支持美邦走向以全面移動互聯(lián)網(wǎng)化為商業(yè)模式的事業(yè)發(fā)展目標。”

　　O2O待考

　　自稱裁縫的周成建在互聯(lián)網(wǎng)大背景下，很自然地將自己的目標定格在互聯(lián)網(wǎng)裁縫。早在2010年美邦就曾提出互聯(lián)網(wǎng)裁縫夢想，但由于當時各方面還不成熟，所以沒有全面啟動。正因為如此，邦購網(wǎng)才有了被剝離上市公司的經(jīng)歷。

　　2013年，10月美邦宣布將收回邦購網(wǎng)電子商務(wù)平臺，全面融合實體鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營，公司控股股東“上海華服投資有限公司”擬將邦購網(wǎng)域名無償轉(zhuǎn)讓給公司，此舉被業(yè)界解讀為美邦將重新布局電商業(yè)務(wù)。

　　“通過近四年的積累和思考，現(xiàn)在更加明白如何更加完整地系統(tǒng)思考把它轉(zhuǎn)化為執(zhí)行策略和行動方案，更好地為消費者提供更加全面的購物體驗和互聯(lián)網(wǎng)購物的深度互動體驗，我們會抓住這個三元一體的時代機遇，利用現(xiàn)有渠道資源、加盟商資源、供應(yīng)商資源和品牌資產(chǎn)來創(chuàng)新轉(zhuǎn)型深挖潛力，公司也將迎來一個嶄新的時代，”美邦方面解釋。

　　在宣布自有電商平臺“邦購網(wǎng)”回歸上市公司十天后，美邦開始高調(diào)推進其O2O計劃。據(jù)了解，O2O布局是配合美邦的百店形象升級計劃、產(chǎn)品升級計劃而展開的，目的“旨在通過流程實踐，獲取在系統(tǒng)、運營各環(huán)節(jié)、流程向O2O模式轉(zhuǎn)型的可靠經(jīng)驗。在獲得可靠數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上，未來將通過項目投資回報評估后復制到全國重點店鋪，為消費者帶來情趣性的購物環(huán)境與互聯(lián)網(wǎng)自由檢索、便捷支付的購物體驗。”

　　在鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗看來，O2O是傳統(tǒng)企業(yè)做電商很接地氣的一個做法。“客流的碎片化表明買東西可以在線上也可以在線下，這就需要有移動的服務(wù)平臺，僅一個邦購網(wǎng)是不夠的，”他對新金融記者說，“將線下和線上的資源強烈關(guān)聯(lián)起來，把線下的客戶資源引流，這個方向肯定是對的”。

　　在業(yè)內(nèi)，美邦是公認的踐行O2O比較早的企業(yè)。2013年10月，美邦在杭州的全國首家O2O模式體驗店開門迎客標志著其O2O戰(zhàn)略的落地。體驗店為消費者提供咖啡、Wi-Fi、平板電腦等服務(wù)和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內(nèi)使用平板電腦或手機上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實現(xiàn)線下用戶向手機APP的轉(zhuǎn)化。

　　接下來的半年多，美邦在全國各地先后開啟了幾家類似的O2O體驗店。“目前在全國的直營店鋪基本實現(xiàn)了商品信息的線上線下互聯(lián)互通，即如線上線下商品的互購、發(fā)貨及退換貨等，具備初步的O2O功能了。”

　　馬崗也進一步指出相比其他服裝企業(yè)，美邦做O2O有相對的優(yōu)勢，“目前他的體驗店大部分是直營店，而其直營店大多都是在核心城市的大店，輻射能力是比較強的。”

　　然而，用戶的消費習慣并非是一朝一夕就能培養(yǎng)起來的。一位成都的消費者對新金融記者坦承：“我都已經(jīng)到店里看到這些衣服，何必再用手機APP去下單呢，這不是多此一舉么。”面對這樣的尷尬，美邦表示：“我們只是提供消費者更多的一種選擇，并不是說在店里就一定要通過手機去買。”

　　至于咖啡、Wi-Fi這些增值服務(wù)，也是為了給顧客全新的感覺，“更具粘性，目前來看，購物環(huán)境的升級和O2O業(yè)務(wù)的推進帶來購物體驗的改善，店鋪銷售出現(xiàn)了明顯增長”。但在一位不具名的業(yè)內(nèi)人士看來，這種方式顯現(xiàn)的效果未必能長久。

　　“喝咖啡可以去星巴克，上網(wǎng)可以去網(wǎng)吧，有多少消費者是想去體驗這些的，”更重要的是“這些附加的購物體驗美邦能做，其他企業(yè)也能做，時間長了就沒有什么優(yōu)勢了”，他說。

　　而對比快時尚品牌優(yōu)衣庫，美邦的O2O實踐更顯單薄。馬崗介紹：“優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈的每一端都在他的IT系統(tǒng)內(nèi)流動的，快時尚最核心的就是IT系統(tǒng)。”而對目前的美邦來說，O2O僅是公司的一個部分，從這一點看，美邦的路還很長。

　　品牌軟肋

　　周成建曾說“在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌不再是服裝的符號，其正在被場景符號所替代。”美邦O2O體驗店中的“中央車站”、 “候車廳”等都構(gòu)成了場景符號。

　　然而，在上述業(yè)內(nèi)人士看來，場景符號永遠不可能代替服裝品牌和產(chǎn)品本身，“沒有品牌哪有產(chǎn)品，產(chǎn)品不提高如何與消費者對接?其實做O2O是滿足消費者的購物需求而非咖一城一故事的概念需求，這些只不過是附加的，不是非要不可。”另外，“場景也是有品牌精神的，畢竟消費者是想買到性價比合適，款型、板式都合適的衣服，這些才是基礎(chǔ)”，他進一步指出，“某種程度上，美邦現(xiàn)在是營銷導向而非產(chǎn)品和品牌導向”。

　　對此，王鐘明也表示贊同。“消費者對美邦這種大眾的類快時尚品牌本身的忠誠度就不高，他們更忠誠于這個品牌群，ZARA的不合適就去美邦，美邦不合適去看優(yōu)衣庫，這個群里面誰家的產(chǎn)品都可能會買，所以品牌和產(chǎn)品本身非常重要”。

　　雖然，美邦方面表示“無論在什么時候，產(chǎn)品質(zhì)量一直都是放在第一位的，我們不會因為其他業(yè)務(wù)的推廣忽視產(chǎn)品質(zhì)量。在我們的全面升級戰(zhàn)略中，產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量的提升是占據(jù)了優(yōu)先位置的，同時也優(yōu)先配置了大量資源”，但現(xiàn)實的情況似乎不那么盡如人意。

　　“曾經(jīng)的美邦定位是比較清晰的，主要針對18到25歲的學生，款式也偏時尚”，前述業(yè)內(nèi)人士指出，“后來國際快時尚品牌如ZARA,H&M逐步蠶食這部分市場，而美邦做出的品牌定位的調(diào)整并不清晰。”

　　周成建稱要把美邦從學生裝定位轉(zhuǎn)變成以追求時尚活力為生活態(tài)度的客群，而在王鐘明看來，所謂的“追求時尚活力為生活態(tài)度的客群”這一定位本身范圍就很廣，很難界定。

　　“美邦”這個品牌成功后，又推出多個品牌，中高端時尚品牌ME&CITY、線上專供品牌AMPM等，但“由于沒有特別明顯的區(qū)分，所以效果并不很好。尤其是ME&CITY，價格還上去了。今年1月，位于北京王府井步行街的ME&CITY已經(jīng)關(guān)店。

　　此外，今年1月美邦的納米絨產(chǎn)品被中國羽絨工業(yè)協(xié)會質(zhì)疑，也引起了消費者對其質(zhì)量的關(guān)注。

　　朱慶驊指出，渠道對于服裝銷售的確至關(guān)重要，但是在目前線上、線下各類渠道都有眾多品牌的情況下，服裝品質(zhì)才是重點。隨著服裝市場的發(fā)展，服裝供應(yīng)量迅猛提高，各品牌競爭激烈，只有品質(zhì)才能使服裝品牌在市場站穩(wěn)腳跟。美邦產(chǎn)品存在的問題是設(shè)計水平不高，難以滿足消費者個性化需求;品牌定位出現(xiàn)混亂，品牌形象不清晰。

　　無論如何，對于未來的情況，美邦還是有清醒的認知的，在其2014年一季度財報中指出“去年下半年以來公司通過產(chǎn)品及供應(yīng)鏈創(chuàng)新、O2O體驗店鋪升級等舉措為公司全面推動互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是從企業(yè)文化、內(nèi)部組織、績效管理到業(yè)務(wù)管理及商業(yè)運作模式的一個系統(tǒng)工程，目前公司正在積極推動。預計2014年上半年公司面臨的市場壓力仍較大，財務(wù)業(yè)績會出現(xiàn)一定幅度的下滑。”

　　在2013年第三屆中國上市公司領(lǐng)袖峰會上發(fā)表主旨演講時，周成建曾放出豪言“我堅信，花十年時間，中國大眾化服飾品牌一定有機會主導世界市場。”相比這個遠大的目標，或許美邦該做的是解決好現(xiàn)存的問題，迎接未來的挑戰(zhàn)。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）