那個“他”是凡客的投資人雷軍。第二天早上，雷軍在陳年的微博上回應(yīng)道：“作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產(chǎn)品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!”

　　3月20日，當(dāng)你看到這篇文章的時候，凡客應(yīng)該已經(jīng)推出了陳年所說的“最好的白襯衫”。據(jù)說，這種襯衫達(dá)到了300支紗線，要知道，目前市面上的襯衫最多做到120支。襯衫的原料采用了新疆阿瓦提特長絨棉花，了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平，采用了緊密賽絡(luò)紡技術(shù)進(jìn)行紡織。根據(jù)宣傳資料，材料還包括德國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線，原產(chǎn)自所羅門群島的海水貝殼紐扣，并在專業(yè)版房中生產(chǎn)。

　　顯然，陳年希望通過這么一款“碉堡”到極點的白襯衫，重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午，一條消息不脛而走：凡客獲得了雷軍領(lǐng)銜，IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、賽富、啟明創(chuàng)投、淡馬錫等老股東的1億美元融資，這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息，但與之前淡馬錫和嘉里集團(tuán)2.3億美元第六輪融資相比，這輪融資明顯縮水了不少，而且據(jù)說雷軍拿了2500萬美元。

　　三年前，陳年曾經(jīng)說過這么一段話：“金錢是游戲規(guī)則，更多的金錢意味著你可以做更多的事情，你也可以讓更多的人過得富足，金錢是最公平的。”如今，他也必須遵守這個游戲規(guī)則，接受金錢的冷遇。沒辦法，他沒有抓住金錢創(chuàng)造的機(jī)會。自從2007年10月18日凡客網(wǎng)站上線，他已經(jīng)帶領(lǐng)這家公司走過了6年多的時間，拿到了累計七輪超過5億美元的融資，在很多投資人眼中，凡客是比小米更早站在風(fēng)口上的公司，可是現(xiàn)在的它仍然在苦苦掙扎，上市更是遙遙無期，這究竟是為什么?為此，我們有必要梳理一下過去這幾年發(fā)生了什么，反思陳年犯下的錯。

　　品牌之惑

　　如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭于重慶、越南等凡客的代工廠之間，從源頭開始抓令人詬病的產(chǎn)品質(zhì)量，他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過，如今的凡客其實已經(jīng)淡出人們的視野很長時間了，如果不是去年針對《中國好聲音》學(xué)員投放的那次戶外廣告，很多人可能已經(jīng)想不起這個了。

　　他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌，猶豫之間，卻眼睜睜看著這個機(jī)會從自己身邊溜走。在過去幾年里，陳年一直都在兩極之間來回?fù)u擺：他一會兒希望凡客能夠成為像優(yōu)衣庫那樣的服裝品牌電商，一會兒又改變了主意，想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平臺電商。

　　2007年10月18日凡客網(wǎng)站正式運營之時，上線的只有兩款襯衫。當(dāng)天，他們在《讀者》雜志上打了第一個廣告，賣出了十多件襯衫，主要都是經(jīng)典的白襯衫。通過模仿更早的PPG經(jīng)營模式，加上鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)營銷，凡客在不長的時間里就成為了一二線城市白領(lǐng)們家喻戶曉的服裝品牌，并將自己的產(chǎn)品線拓展到了T恤、、女裝等其它品類。那個時候的陳年，仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。

　　實際上，這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對各種產(chǎn)品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創(chuàng)辦卓越網(wǎng)，通過網(wǎng)上銷售的主要產(chǎn)品就是圖書。與老對手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的品種全不同，陳年一直堅持品類少而精路線，他堅持發(fā)掘精品書和暢銷書，依靠只有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)幾分之一的圖書品類，竟然能夠與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)打成平手。當(dāng)2004年8月卓越網(wǎng)以7500萬美元的價格賣給了亞馬遜6個月之后，陳年離職，過了一段神仙的日子。當(dāng)時他對服裝名牌上了癮，每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌，總是毫不猶豫地當(dāng)場買下。經(jīng)過了一次短暫的不成功創(chuàng)業(yè)之后，陳年結(jié)了婚，開始了第二次創(chuàng)業(yè)，而“凡客”這個名字，據(jù)說也是通曉法語的妻子想出來的。

　　凡客很快步入了正軌，銷售額每年翻番增長。到了2010年，已經(jīng)實現(xiàn)了20億元的銷售額。那時候，陳年的凡客如，雷軍的小米卻仍然籍籍無名。

　　2010年底的陳年，已經(jīng)被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候，他和管理團(tuán)隊們已經(jīng)非常“保守”地拍腦袋拍出了60億元這么個增長200%的數(shù)字。而到了2011年3月，在接受路透社采訪時，他自己又將這個數(shù)字“修正”成了100億元。

　　“其實陳總比較順，沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期的起伏，所以他對風(fēng)險和企業(yè)規(guī)模的理解不夠深。”一位前凡客高管深有感觸地說道，“反正當(dāng)時感覺自己什么都能賣。”僅有襯衫和T恤，甚至僅有服裝顯然都無法實現(xiàn)這個目標(biāo)，于是從100億元倒推回去，凡客開始了瘋狂的擴(kuò)張，幾個80后小孩就能夠開一條新產(chǎn)品線，最多的時候凡客有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至就連拖把都賣。反正開一條產(chǎn)品線就能夠增加5000萬元的銷售額，為什么不開呢?

　　此時的資本市場也是火上澆油，給電商股很高估值，而且這個估值不像大部分行業(yè)公司那樣根據(jù)市盈率來計算，而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂，只要能夠擴(kuò)張規(guī)模，就能夠獲得更高估值。

　　一邊開新的產(chǎn)品線，一邊組建物流公司如風(fēng)達(dá)，凡客就像一臺瘋狂運轉(zhuǎn)的機(jī)器，不停地進(jìn)人，最多時竟然已達(dá)到12000人規(guī)模。此時的陳年談笑風(fēng)生，目高于頂，他已經(jīng)忘記了做服裝品牌的初衷，開始熱衷于做一個大的電商平臺。2007年創(chuàng)辦凡客時，陳年的目標(biāo)是2010年銷售額能有兩三億元，他很輕松地就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個目標(biāo)，于是在2011年4月，他已經(jīng)把2015年的銷售收入定到了1500億元。

　　這是陳年的第一次大的搖擺，造成的后果也很嚴(yán)重。2012年電商和服裝行業(yè)同時進(jìn)入寒冬，他第一次發(fā)現(xiàn)，凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始，陳年一直頑強地與庫存做斗爭，到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存，而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。

　　清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領(lǐng)著凡客瘋狂地削減產(chǎn)品線，裁掉了很多與服裝無關(guān)的家電、數(shù)碼、百貨等產(chǎn)品線。陳年在當(dāng)年對組織架構(gòu)進(jìn)行了重組，將過去負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃兩大事業(yè)部分拆成了以產(chǎn)品為中心的12大事業(yè)部和產(chǎn)品線，讓他們承擔(dān)從產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)到營銷的全部職能，而對事業(yè)部的考核指標(biāo)也從過去的銷售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉(zhuǎn)率等多項指標(biāo)，其中毛利率被提到了更高的權(quán)重，以迫使各個事業(yè)部一方面提升產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面提升產(chǎn)品售價。受此影響，第一事業(yè)部在2011年秋季推出復(fù)古大受歡迎之后，在2012年秋季出新款復(fù)古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業(yè)部襯衫過去售價較低，通過在細(xì)節(jié)上多加處理并增加了輔件之后，也提高了售價。

　　“我們確實已經(jīng)做好準(zhǔn)備了，畢竟去年已經(jīng)折騰了那么久，不過關(guān)鍵還是看資本市場情況。”到了2012年10月陳年說道，“我現(xiàn)在最關(guān)心的還是利潤，凡客今年第四季度將能夠盈利，雖然今年全年我們還做不到盈利，但是明年我們會朝著這個方向努力。”

　　不過，2013年上半年中概股仍然處在寒流之中，又重重地打擊了陳年信心，讓他對品牌之路產(chǎn)生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業(yè)之后，他確實也感到無論是在設(shè)計能力還是產(chǎn)品能力上面，凡客與國內(nèi)這些品牌的差距仍然巨大。

　　2013年3月幫助成功消化庫存之后，陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦后，開始了做品牌之路：他先是決定學(xué)習(xí)唯品會做特賣平臺，幫助李寧等傳統(tǒng)服裝企業(yè)消化庫存;將三個事業(yè)部合并，專心做平臺業(yè)務(wù);還將凡客網(wǎng)站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過，這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據(jù)說2013年6月中旬，有一天雷軍約陳年喝酒，酒至半酣的時候，雷軍突然說：“我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白：凡客的產(chǎn)品不行，凡客對待產(chǎn)品的態(tài)度不行!”這些話讓陳年很受刺激，以至于當(dāng)天晚上，酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

　　此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資，接受著投資人嚴(yán)厲的拷問，這也促使他跟雷軍先后聊了七八次，每次都聊了七八個小時，這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動，也讓他意識到：小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。到了2013年9月，他終于下定決心，重回品牌之路。只不過，這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡：凡客從北京地價昂貴的南二環(huán)內(nèi)雍貴中心搬到了南五環(huán)外的亦莊，員工人數(shù)也從2000多人減少了一半以上。由于大幅度地削減產(chǎn)品品類和款式，使得很多部門整建制被裁掉。

　　做好一件白襯衫，也許還能夠贏回一位曾經(jīng)失去的用戶，而重建正在失去的品牌，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是那么容易的事情。

　　產(chǎn)品之痛

　　所謂品牌，是需要足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品來承載的。以陳年的學(xué)習(xí)對象優(yōu)衣庫為例，在公司創(chuàng)立初期，優(yōu)衣庫在日本也是質(zhì)次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日，優(yōu)衣庫召開每年例行的“事業(yè)戰(zhàn)略說明會”之際，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正上臺大聲宣告，“以往的優(yōu)衣庫做的是‘相對較好的服裝’，但今后優(yōu)衣庫將致力于打造‘絕對好的服裝’……我們將打造人人認(rèn)可的、全球最高水平的服裝，進(jìn)軍世界。”

　　優(yōu)衣庫每個季度投放的新商品數(shù)不超過500種，卻都是精品，這在很大程度上得益于優(yōu)衣庫與日本最大的合成纖維制造商東麗公司建立了異常緊密的合作關(guān)系。2003年，雙方一起開發(fā)出了采用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡絲的保暖內(nèi)衣HEAT TECH，一直暢銷至今。不過，雙方為了開發(fā)這款產(chǎn)品也整整花了9年的時間。此外，雙方還共同開發(fā)出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術(shù)含量的服裝，并廣受消費者的追捧。

　　陳年也曾經(jīng)拜訪過東麗公司，希望尋求合作，這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進(jìn)東麗公司的大門，他以為對方會向他展示服裝，結(jié)果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的他用手掂量了一下，發(fā)現(xiàn)這輛自行車竟然比一臺iPad還要輕!緊接著，他又見識了比一張紙還要輕的網(wǎng)球拍。“這下子我知道優(yōu)衣庫的核心競爭力是什么了。”他發(fā)現(xiàn)，歐美和日本服裝企業(yè)對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的，這也使得他們的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了中國同行。

　　而在過去幾年里，陳年專注于打造凡客的品牌，忙著找投資人融資;相對而言，他對產(chǎn)品關(guān)注就少了。他已經(jīng)有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。

　　消費者發(fā)現(xiàn)，凡客的產(chǎn)品問題多了起來：有人買了一件背心，洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋，也是僅僅穿了幾次之后，鞋幫和鞋底就分家了……而作為一個純互聯(lián)網(wǎng)品牌，負(fù)面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地，消費者對凡客產(chǎn)品的認(rèn)知，從有理想有余錢的文藝青年，轉(zhuǎn)變成了沒錢的純屌絲，這也讓大批凡客老用戶遠(yuǎn)離了凡客。

　　到了2012年，醒悟過來的陳年花了一個月的時間，集中拜訪了、、九牧王等國內(nèi)知名的服裝品牌，“傳統(tǒng)品牌廠商值得我們借鑒的實在是太多了，比如對品質(zhì)的注重、對供應(yīng)鏈的整合。我們要取他們之長，補自己之短。”

　　安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當(dāng)時在陳年的辦公室里，安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候，丁志忠卻冷不丁來了一句：“難道凡客賣的不是產(chǎn)品嗎?”這讓2012年的陳年深有感觸：“我覺得他說的非常對，我們的品牌核心還是產(chǎn)品，高品質(zhì)的產(chǎn)品加上好的服務(wù)才是品牌的核心。沒有這些，品牌什么都不是。”

　　通過與傳統(tǒng)服裝品牌的接觸，陳年漸漸發(fā)現(xiàn)，凡客在產(chǎn)品方面的能力差異是非常巨大的。

　　先說服裝設(shè)計。無論是安踏、李寧還是雅戈爾，這些中國的服裝企業(yè)均有一支龐大的設(shè)計團(tuán)隊，無論是從概念的導(dǎo)入，還是到產(chǎn)品實現(xiàn)，均有很多創(chuàng)新想法，像當(dāng)年李寧推出的帶有減震功能的“李寧弓”慢跑鞋中就有很多好的設(shè)計。而凡客的設(shè)計力量卻非常薄弱，除了帆布鞋上有一支成型的設(shè)計團(tuán)隊之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙伴那里采購現(xiàn)成的產(chǎn)品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案設(shè)計等初級的設(shè)計，而不可能去設(shè)計全新的鞋楦樣式。

　　“大的服裝品牌商都會自己設(shè)計、自己打版，有自己專門的版房。”服裝電商專家狄鐵成透露。而據(jù)說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設(shè)計之后、批量生產(chǎn)之前的必要基礎(chǔ)設(shè)施。由于缺乏設(shè)計能力，從產(chǎn)品的角度來看，凡客的服裝沒有什么特點，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等“淘品牌”。

　　圍繞在陳年周圍的高管，大多是他從卓越網(wǎng)拉出來的，或從其它互聯(lián)網(wǎng)公司投奔而來，而來自傳統(tǒng)服裝行業(yè)的人才則少之又少，這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。

　　沒有設(shè)計，依靠不怎么懂服裝趨勢的買手定下產(chǎn)品之后，接下來還要把產(chǎn)品批量生產(chǎn)出來，而凡客對于代工廠商控制力卻非常弱。“他們的人來了之后，就憑肉眼看一下生產(chǎn)有沒有問題，而對于服裝的材質(zhì)、專業(yè)檢測這些東西一概不懂。”一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設(shè)立專門的采購部門，大部分采購和生產(chǎn)管理人員都是常駐北京，只是到了要量產(chǎn)的時候才會飛到工廠，草草看上一眼，這樣的產(chǎn)品不出質(zhì)量問題才怪。

　　“凡客是有質(zhì)檢環(huán)節(jié)，但是產(chǎn)品質(zhì)量依然沒有控制住。有各種原因：一個是互聯(lián)網(wǎng)的人跟服裝行業(yè)的人融合不好，從來沒有服裝行業(yè)的人融入進(jìn)去。互聯(lián)網(wǎng)人真正理解并做好服裝是有學(xué)習(xí)成本的，長期是互聯(lián)網(wǎng)人在把持，不是他不努力，而是需要時間，再加上公司整天都是銷售、銷售，也就難免走形。而且從陳年開始，沒有人真正把服裝質(zhì)量作為高壓線。”一位已經(jīng)離職的凡客高管認(rèn)為。

　　“電商不是走走流量和發(fā)發(fā)帖子的互聯(lián)網(wǎng)公司那么簡單，它需要回到商務(wù)本身，這就需要對供應(yīng)鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控，而很多電商恰恰都沒有做到。”淘寶商城首任副總裁、前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO黃若在傳統(tǒng)零售行業(yè)待過多年，他深深地感覺到，一些電商企業(yè)對商業(yè)基本規(guī)則缺乏足夠的尊重。

　　那些傳統(tǒng)服裝企業(yè)則對產(chǎn)品質(zhì)量高度重視。以優(yōu)衣庫為例，優(yōu)衣庫專門在上海和深圳成立了“生產(chǎn)管理事務(wù)所”，有一百多位員工常駐當(dāng)?shù)兀�頻頻造訪伙伴工廠，監(jiān)督產(chǎn)品的品質(zhì)及交貨期。此外，優(yōu)衣庫還從日本派來30多位被稱為“能工巧匠小隊”的技術(shù)專家，他們在染色、紡織、編織、縫制、工廠管理等方面擁有30-45年的從業(yè)經(jīng)驗，每周都要去伙伴工廠指導(dǎo)數(shù)次。即使是國內(nèi)服裝企業(yè)安踏，雖然已經(jīng)將大部分制造外包給了代工廠，卻仍然保留了檢測設(shè)施完備的工廠，并定期將自己工廠的產(chǎn)品與代工廠的進(jìn)行比對，以督促代工廠進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　凡客在產(chǎn)品上的問題，陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經(jīng)做過卓越網(wǎng)這樣的電商，但是當(dāng)時賣的是書這種幾乎不存在質(zhì)量差異的標(biāo)準(zhǔn)商品，他對服裝這種產(chǎn)品的理解仍有較大的差距。

　　氣量之惑

　　令人費解的是，不僅僅是傳統(tǒng)服裝行業(yè)的高管在凡客沒有留下來，就連與陳年一起創(chuàng)業(yè)的一些元老級高管也選擇了離開。

　　從2011年下半年開始，CFO朱紀(jì)文、營銷副總裁楊芳、公關(guān)副總裁吳聲等高管先后離職。到了2013年4月，就連負(fù)責(zé)營銷的高級副總裁王春煥也宣布離職，他是與陳年最早一起創(chuàng)業(yè)的11人中的一員。王春煥最早負(fù)責(zé)過凡客的營銷部門，后來被邊緣化，2011年8月楊芳離職之后又重新負(fù)責(zé)營銷。2012年11月見到《中國企業(yè)家》記者的時候，他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情，那就是當(dāng)年轟動一時的“凡客體”既不是他的功勞，也不完全是已經(jīng)離職的副總裁許曉輝、楊芳和吳聲的功勞，而要首先歸功于陳年。

　　如果說凡客的管理團(tuán)隊中有明星，那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說，對于任何可能超越他的人，陳年一直都保持高度的警惕，而這或許與他過去的生活經(jīng)歷有一定的關(guān)系。

　　陳年其實只是他的筆名，他的真名叫王瑋。1969年4月，陳年出生于山西省聞喜縣薛店鎮(zhèn)豐樂莊，當(dāng)時他的父親還在武漢接受知識分子再教育，出身北京高干家庭的母親在生下他25天后也離開了他。一直到19歲的時候，他才在北京再次見到了母親。從小在山西，他是在奶奶的撫養(yǎng)下長大的。

　　也許與童年經(jīng)歷相關(guān)，讓陳年變得非常敏感，而此后多年的記者編輯和文字工作經(jīng)歷，也讓他的敏感氣質(zhì)進(jìn)一步放大。創(chuàng)辦凡客之后，他非常注重高管的忠誠，卻又不太舍得分給他們太多的股份。當(dāng)然，另一個原因也是凡客已經(jīng)融資多輪，他自己的股份也已經(jīng)被稀釋了不少。

　　很多離職的凡客高管都坦言，陳年的身邊有個小圈子，他非常信任這個小圈子里的人，也很享受這種眾星捧月的感覺。當(dāng)然，如果沒有進(jìn)入這個小圈子，即使你已經(jīng)做到了副總裁甚至高級副總裁，也不會感覺自己有多大的決策權(quán)。

　　與吳聲的過節(jié)，或許也反映了陳年的某些特質(zhì)。凡客剛成立不久，吳聲就一個人從南京來到了北京并加入公司。他開始負(fù)責(zé)凡客的公關(guān)，后來還管過V+平臺業(yè)務(wù)。由于他頭腦清楚、博聞強記、出口成章，很受陳年的賞識，幾年內(nèi)就被擢升為副總裁。

　　不過，兩人的關(guān)系后來漸趨冷淡。而說起這個變化，很多前凡客人也不明就里。“陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人，從內(nèi)心來講不希望另一個文人比他還強吧?”一位前凡客高管回憶道。

　　2011年11月，吳聲離職，并隨即就任京東商城高級副總裁，而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司，況且京東與凡客在業(yè)務(wù)上也有一些競爭。據(jù)說當(dāng)聽到吳聲加盟京東消息的時候，陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始，一些關(guān)于吳聲損害京東利益、構(gòu)建“食京鏈”的內(nèi)幕報道大規(guī)模見諸于媒體，這也使得剛剛加盟京東不到一年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日，在凡客五周年的答謝會上，談起吳聲從京東辭職的事情，端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強東則在吳聲提出辭呈后反復(fù)慰留，后來還聘請吳聲擔(dān)任顧問，并表示歡迎吳聲隨時回來。

　　2012年年初，凡客增長受阻的時候曾經(jīng)召開過一次總結(jié)大會。在那次大會上，陳年要求每位高管都要上臺發(fā)言，并在眾目睽睽之下做深刻檢討。由于現(xiàn)場氣氛極度壓抑，某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上，對于自己頭腦發(fā)熱所犯的錯誤，陳年卻只是輕輕帶過。

　　陳年與雷軍合作過多年，兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》，不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領(lǐng)導(dǎo)，一位曾經(jīng)先后在金山和凡客工作過的員工說道：“我跟過雷總(雷軍)一段時間，也跟過陳總(陳年)多年，陳總多少有點人文，雷總多少有點科技。但是，雷總走到了人文和科技的十字路口，而陳總卻沒能邁過去。”在凡客苦熬了多年之后，他最終還是選擇了離去。

　　對于如今的陳年來說，“破山中賊”也就是盡快完成凡客的業(yè)務(wù)調(diào)整已屬不易，而要“破心中賊”，恐怕只會更難。在過去幾年，他每年都要做深刻的反思，緊接著還是犯錯誤。而這一次，留給他的機(jī)會和時間都已經(jīng)不多了，他還能夠?qū)⒎部屠�出泥沼�?（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：  ）