唯品會精耕細作拼內功 以商業本質取勝
“除去30%的扣點，2周的買家退貨結束，我們就可以拿到銷售回款的70%，再經過2周清算，便可拿到尾款。這就是在唯品會做特賣的帳期�！睂幉撤b電商負責人李亮這樣告訴記者。
2013年，李亮通過唯品會特賣“走貨”達到數千萬元，在他看來，即便有凡客、當當這樣“模仿”的玩家，唯品會超短的帳期，物流、售賣、客服、協助退貨等全鏈條的服務仍然有自己獨到的優勢。按照他的說法，唯品會創始人沈亞、洪曉波畢竟傳統商業出身，太明白商業的痛點，所以才能把生意做到如此極致。
一頭是商家積極參與，另一頭則是限時特賣高轉化。有基于此，唯品會的股價也一掃“流血上市”時的陰霾，急速攀升，22個月時間，從最初的4、5美元上漲到如今的100多美元。最新季報顯示，唯品會連續4個季度實現盈利，其單季凈利潤達1200萬美元，同比實現9倍增長，這在習慣被做空的中概股伙伴中，實屬難得。
“我們倆都是不會講故事的人�！鄙騺喨绱诵稳菟麡I小伙伴洪曉波，從電商“新希望”到電商“新盛世”，他們并沒有因為生意做大，變得冷艷高貴起來，沒有攜用戶以令商家，沒有店大欺客，而是在垂直行業、專業深度上繼續精耕細作，繼續做“有溫度”的電商。在沈亞和洪曉波看來，創業更像是一場沒有終點的長跑，一旦開始，就只能不斷前進。
老伙伴的創
的確，這是典型的溫州商人做派。
2008年的某個早晨，洪曉波看到妻子正在法國VP()上購買打折的名牌服裝，便也坐在旁邊，端詳起來。這個電商網站幾乎囊括所有世界名牌，均有折扣，但需要在規定時間內搶購。洪曉波把這種模式告訴了搭檔沈亞，兩人一拍即合，深覺其中有商機可挖。
這樣的默契，來源于兩人10年的交情。之前，沈亞與洪曉波一起，做通信器材的外貿生意。10年間，沈亞負責在國內協調通訊器材廠商、組織貨源，洪曉波負責歐洲的渠道商和代理商，兩人在商業上配合默契。后來，沈亞到長江商學院讀書，不久也把洪曉波拉了進去。在商學院的熏陶下，兩位老伙伴準備在國內共同開拓新的商業模式。所以，洪曉波無意間的發現，成為沈亞與他二次創業的引信。
后來，經過三個月的調研，沈亞、洪曉波兩人深信其國內外資源可以二次整合，于是，便租下了信義會館1200平方米的辦公室，正式創立唯品會，開展奢侈品電商。當時團隊不過25人，而沈亞也會親自飛往歐洲采購奢侈商品。
起初，廣州當地的土豪太太團們成為唯品會最初的擁躉，客單價上萬也是常事�？墒�，三個月后，沈亞發現，唯品會在用戶規模上缺乏成長空間，是時，淘寶客單價不過80元，而消費群體卻有人。賺極少數人的“大錢”，還遠不如賺大多數人的“小錢”，畢竟，國內消費者對網購1000元以上的商品是抗拒的。
為此，沈亞和洪曉波開始嘗試在唯品會上賣一些國內二、三線品牌的服裝，它們都是一些名字很洋氣但徹頭徹尾的中國品牌。效應很快就顯現出來，第一個月每天的訂單從幾個漲到幾十個，再漲到幾百個，而客單價也開始維持在300元左右的水平上，交易額快速連翻數番。
就這樣，沈、洪兩人找到了方向，唯品會的銷量劇增,現金流也開始豐沛起來。此外，兩人還做了另一項重大改變——最初在巴黎一擲千金購買各式奢侈品，回國后賣不出，全部積壓在倉庫里，這樣的“買斷”方式讓唯品會苦不堪言。隨著大眾時尚品規模越來越大，唯品會加速轉向“寄售”的方式，銷售不完可以退還給供應商，這大大緩解了其現金壓力。
“當初只想盡量把限時搶購(閃購)的模式做成功。”沈亞解釋道，一方面保護品牌，不因為長期低價受到傷害，幫助它們將庫存甩掉，獲得變現;另一方面，幫助消費者買到特價正品的東西，并以限時限量刺激他們的購買欲，如此，VP、Gilt的“舶來品”便完成了框架本土化，剩下的，便是在此基礎上將商業希望落實，精耕細作則是必由之路。
精耕細作拼內功
如果說發現商業路徑是“清夢初醒時的小喜悅”，那么，比拼精耕細作的企業運營內功就是“在痛苦中不斷思索求變”。
的確，唯品會的銷售一直在飛速狂奔。2010年和2011年，唯品會的銷售收入分別增長了10倍和6倍，2012年則是2倍。2012年，唯品會的活躍用戶增長到了410萬，同比增175%。其中回頭客262萬，人均消費7.8單。毫無疑問，這靠的是對消費者的嬌慣。
要知道，在歐美，從電商下單到送貨上門，消費者愿意等1到2周，而在國內，消費者的耐心在4天后便消耗殆盡。其直接結果，導致國內倉儲物流費用占總成本18%左右，接近歐美兩倍。
由此，沈亞和洪曉波才決定由純規模的粗放式擴張轉變為精細化管理，以此來提高毛利，降低成本。在2010年之前，兩人每天下班都要開車前往廣州南海的倉庫去現場解決問題，但即使如此，唯品會還是經常在很多環節出現各種紕漏。
直到2010年下半年，沈亞找到了主管倉儲物流的高級副總裁唐倚智。這位供應鏈達人，曾在華潤、當當網等公司任職，兼具傳統零售、電商和物流公司的經驗，他還為當當網設計了整套的倉儲物流體系。
“低效的物流，無效的裝卸造成了大量的浪費�！碧埔兄侨绱私忉尩�，魔鬼藏于細節之中，一開始，銷售量不大時，很難形成規模經濟，的確物流費用居高不下，平均每單的配送倉儲費用可能超過7美元，但2010年之后，隨著銷售規模擴容，其中可以優化的空間也就越來越大。
比如，原先，唯品會上線的A產品在全國范圍內售賣，它進入北京倉，卻有可能賣到廣州，如此，物流的成本自然高企。但數據挖掘顯示，北京、天津、河北的銷售完全可以覆蓋A的庫存，如此，少數物流到廣州的客單就顯得十分不經濟。
所以，唯品會建立了“分倉分站”制度，分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，相應地開通了四個分站，而四個分站每天推出的特賣也各不相同。如此一來，同一款產品只在一個分倉存放、售賣，SKU(StockKeepingUnit，庫存單品)極淺，極大降低了配送成本，跨區配送不被鼓勵。此后，品牌商的產品在哪里入倉，就在哪里上線，成為了“閃購”模式的標配。
除此之外，唐倚智還主持唯品會自建關鍵的物流干線。例如，廣州昆山班車定時對開。單程1768公里，卡車限速89公里，均載86方。一般的社會物流走那么一趟，時效42小時，價格1.5萬元，而唯品會走一趟，時效28小時，成本1.2萬元，省時14小時，降成本3000元。既能減小配送時間，提升購物體驗，又能進一步降低物流配送成本。
如今，唯品會在倉儲、物流方面的費用，由原先的每單7美元，降低到約4美元的水平，供應鏈的效率優化可見一斑，其直接效果，就是讓唯品會扭虧為盈，并保持20%以上的毛利率，電商總歸要回歸“商”的本質，在如此紅海的領域，必須將工作分解到最小顆粒，每個細節想清楚，如此，才能向管理要效益，尋得盈利和健康的商業循環。
為何你學不會?
其實，即便是在“閃購”這樣的細分領域，唯品會也從不缺乏對手和模仿者，從早期的魅力惠、聚尚網、佳品網，到后來天貓、當當、凡客的入局，唯品會經歷了各門各派的挑戰，最終仍是一枝獨秀。
從最近的年報來看，唯品會平均單次特賣會的成交額為2.4萬美元，約合人民幣15萬元。單次特賣會包含175個SKU，其年吞吐510萬SKU，甚至遠超許多大型綜合B2C商城。平均每個品牌商在唯品會推出了10.6場特賣會，單個品牌年均上線5次。
“其實，從購物體驗來說，很多平臺都做得不錯，對消費者極具，現在，關鍵還是看誰能為品牌商帶來實惠�！崩盍粮嬖V記者。很多平臺模仿唯品會的操作流程，由選品人員到品牌商倉庫里面挑出上線的產品，但唯品會負責選品的商品組人員顯然要更專業，更懂得尋找平臺特色與品牌特色的甜蜜點，因此，特賣銷量能夠做得相當出彩。
相對的，其他平臺缺乏這樣的專業“選手”，往往大老板親自來游說品牌商，給予最好的頁面推薦，但最終的銷量還是愁云慘淡，連30%的銷量都做不到，大量的退貨回來，讓李亮們十分尷尬，也就很難再信任這些平臺。
更有甚者，大包大攬地幫李亮們甩貨，銷量看上去喜人，但就是扣著賣貨的款項遲遲不給，李亮就被某平臺押款200余萬元�！耙词前l票問題，要么是結算問題，反正各種理由不給款，誘導你投入新貨品，拿回老貨款，就是要套你的錢，做他的生意�！崩盍翆Υ耸譄o奈。
紛紛擾擾下來，只有唯品會自始至終保持著1個月的結款期，要知道，對于李亮們而言，當前黯淡的零售環境下，回款的現金決定著某些企業的電商命運，甚至是整個企業的生死，誰也不愿被卡住脖子，品牌商們寧可放棄華而不實的平臺。于是，唯品會就獨享了馬太效應帶來的好處。
此外，當諸多同類平臺在角逐一、二線城市時，唯品會卻在努力落地三、四線市場。唐倚智透露，唯品會已經完成了消費者購物地址的分析、編碼。按照行政區劃，對省、市、區縣、鄉鎮、街道進行了編碼。比如北京以01開始，河北省是02，河北廊坊又對應一個城市編碼，最終形成一個多級編碼，完成地址數據化。
如此一來，在消費者下單時，唯品會便可以準確分析客單的目的地，有利于確定物流路徑，選擇合理的“落地配送”伙伴。同時，唯品會還可迅速確定能否貨到付款，能否APP支付，并進行大規模的營銷數據分析。
有賴于物流網絡的下沉，“干線+落地配送”逐步成熟，2013年，唯品會三四線城市的訂單量增長速度超過一線地區。另有數據顯示，2013年，其三四線市場的規模與一線城市已經持平。
結果，還是回歸到“人無我有，人有我新”的商業本質，這個本質決定了唯品會能夠在閃購領域獨占鰲頭。
如今，在這個電商技法、心靈雞湯滿天飛的年頭，經營電商更須洞悉“商”的本質，重劍無鋒、大巧不工才是高手應有的格局，每個電商當家人似乎都該問問自己，你有如此內功嗎?（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）
