從一個草根出身的鞋類零售小店，到多品牌與綜合產品混合經營的全國連鎖店。從熱風的二次換標，到如今迅速在全國擴展到535家連鎖門店。這其中的蛻變之路，端倪出了熱風的野心不僅僅局限于 “時尚倉庫”如此簡單……

　　“買手制度”的輕資產運營

　　在產品方面，熱風像是一個天資聰穎、慧眼獨具的選購主婦，對產品的設計稍加改動，就移花接木成熱風自身的產品設計。

　　熱風從1996年創建開始就依靠“買手模式”運營，沒有自己的工廠，甚至連固定的代工廠都沒有，利用的是中國龐大的服裝和鞋類生產基地的資源優勢，通過買手在全球搜集時尚款式和產品，然后直接向工廠下訂單，實現快速反應，被買手相中的出現在熱風連鎖店的貨架上最快只需要15天的時間。同時，熱風是直營線下渠道，省去了經銷商、代理商等中間環節，利潤不被層層剝削，所以熱風在價格上取得了優勢，高性價比，平價，時尚也是熱風吸引消費者的最大法寶。這似乎與目前開發商推崇的快時尚模式有異曲同工之處。每到換季時節，熱風公司的經營管理層會和采購部就會有一次重要的溝通，確定下個季度的采購計劃，主要是對流行趨勢以及總體數量、預算達成基本的共識。這其實就是熱風的買手數據會。

　　+優衣庫+ZARA+NIKE=熱風?

　　熱風的聰慧不僅體現在他的買手制度上，深究熱風成功之道，你會欣然的發現他不僅“大集合”了全球追風時尚名品，更是眾多成功企業商業模式的集合體。“迪卡儂的直營模式，優衣庫的自選模式，ZARA的產業鏈快跑，的輕資產運營模式”。這些成功先進的商業模式都能從熱風的企業探究出來。

　　可見，在商業模式上，熱風更像是一位縱覽全局、合理分配的男主人，將成功的模式安排的合適的位置上，從而形成熱風獨特的商業模式。精準定位市場與品牌，低價時尚大眾化。熱風無疑在中國開創了以鞋類為主兼營服裝、配飾的自選式服飾超市。

　　熱風旗下擁有四個自有品牌——hotwind、ned.nedy、lando.rado、offcos。而目前熱風的門店中，自有品牌商品占比達到了95%，這一比例未來還將繼續加大。

　　半小時快速調貨和30天無理由退換

　　為了減少庫存的壓力，熱風單店的庫存數目并不多，這無疑會讓消費者在店面購買鞋子時經常遇到碼數不全，缺貨的問題。如何安排庫存調度?如何提高消費者購買產品速度?在這兩大問題上，熱風充分發揮了它的聰明才智。

　　熱風門店里每位銷售人員的都會配置一只對講機，若是需要貨品調度與查找，一個簡單的對講機就輕而易舉的讓銷售人員省去了跑去柜臺詢問的時間。對于產品的門店調度，熱風會分區域的查詢附近門店是否有貨，基本上都是半個小時可以送達，在上海送達的方式以地鐵為主。

　　熱風在售后服務的細節上，為了建立良好的口碑營銷，提高消費者的重復消費頻率，熱風堅持30天無理由退換，終身保修的售后制度。這種大膽的措施，無疑會給熱風帶來一些滯動力，但卻增加了品牌附加值，贏得了更廣闊的銷售空間。

　　與優秀標桿對標

　　天美意是女鞋旗下一個專為年輕女性打造的。由香港美麗寶集團于1999年在香港注冊成立，之后特別授權給百麗集團在國內進行生產與銷售。2003年4月百麗集團已正式收購天美意為百麗集團旗下品牌。

　　天美意將自己的品牌定位為“都市時尚的年輕休閑鞋”。細分的消費人群與熱風基本一致，劃分在16-28歲的男女性。產品的價格基本在300元-1800元之間，由于價格偏高，天美意的銷售渠道基本建立在一線城市及省會城市的購物商場中，分區域代理經銷商進行零售，目前在全國越有190家店鋪。

　　而熱風的產品價格在200元-600元之間，因為直銷的原因，價格比天美意略低。店面選址在大型商場中的店中店，或者靠近地鐵、公交車的街邊專賣店。因為熱風的產品種類偏多，大型商場中的售賣柜臺不能滿足熱風對大面積店鋪的要求。

　　在消費人群的寬度上熱風與天美意相比，熱風因是直銷模式，省去了與代理商分流利潤，在價格上占據了很大的優勢，熱風面臨的消費人群更為廣闊。

　　在產品的時尚度上，熱風是“快時尚”模式，更新換代比較快，而天美意的產品更新是以季度為單位，略慢。

　　在產品的舒適度與研發力上，天美意依靠百麗有自己的生產工廠與產品設計團隊，鞋子的舒適度較高，而熱風是找工廠代加工，舒適度較低。

　　因查不到他們具體的年度銷售額，所以沒有辦法從數字上對他們進行一個客觀的分析，但熱風從的“直營渠道“與”快時尚“的模式上贏取了更廣闊的消費人群，單從他們的店鋪數量上相比，熱風是略勝一籌的。

　　還要大肆擴展線下渠道?

　　熱風的迅速發展，也充分證明了“渠道致勝、終端為王”觀點的無比正確性，是近代企業建立渠道的最大法寶。

　　現階段，居民收入水平的提高、城鎮化進程的持續推進，加上潮流信息的在網絡上迅速傳播，時尚產品是未來服飾行業增長的主力，市場空間仍然很大，競爭也相對緩和，但隨著網購時代的到來，人們的消費習慣都在隨之改變，線上的消費數據不斷刷新高記錄，而傳統的銷售渠道的銷量在不斷的下滑，商業地產價格持續上漲將加重渠道終端的資金壓力、品牌渠道下沉加速引致競爭加劇，線下門店不斷出現“關店潮”。

　　正在此時，熱風雖然在淘寶、京東、等大型平臺電商都設有銷售平臺，但從線上的銷售量與推廣力度的程度來說卻不高。熱風選擇繼續向二三線城市擴張線下銷售店面，熱風在2012年9月門店達350家，截至到2013年10月在全國店面數量已擴張到535家。這樣的渠道擴張在近幾年仍能保持消費量，但根據現代消費趨勢的改變，互聯網終究會取代線下渠道為王的時代，熱風是否該將渠道的建立防患于未然?

　　將“買手制度”一路走到底?

　　“買手制度”有利于很好的發揮“輕資產”的運營模式，但是它確是一把雙刃劍。

　　“買手制度”可能會導致：

　　① 對時尚流行趨勢把握不準導，致存貨增值風險。

　　② 一味的模仿一線的時尚產品，會淪為山寨品牌。

　　③ 粗糙的對國際時尚單品進設計修改會降低品質。

　　④ 不能在產品的設計上擁有自己品牌的特色。

　　⑤ 買手將精力花在選購與訂貨中，無暇顧及產品質量。

　　⑥ 不能跟進消費者的反饋意見。

　　“買手制度”的建立讓熱風快速贏得了細分消費群的擁護，但在另一面又阻礙了熱風向“時尚倉庫”的發展。建議熱風在產品設計方面：

　　① 可以與知名時尚設計師合作推出一些獨特設計的產品，這些產品可以跳出低價的概念，每季度推出款明星產品。

　　② 可以舉行大眾的設計比賽，從選手的設計中獲得更多的時尚元素。

　　③ 可以在買手環節后組建一支在的設計團隊，讓熱風的產品不只是簡單粗暴的改良產品。

　　將熱風的新的產品設計在傳播上進行精準的推廣宣傳。可以與各大時尚雜志，時尚網站、時尚節目合作，低價進行軟傳播。運用各種方式將熱風從模仿者中脫離出來，將熱風打造成為時尚的引領品牌。

　　將“快時尚”模式充分運用起來

　　熱風提出他們的產品從買手看中到生產到專賣店進行售賣這所有環節只需要15天，筆者算是熱風的老顧客，在同一個季節光顧熱風的時候，發現產品的更新速度并不快。熱風既學習了ZARA的“快時尚”模式，那么就該將這一模式發揮的淋漓盡致。去吸引消費者在特定的時間周期去熱風重復消費。

　　對于產品的多次更新可能會導致庫存的擠壓，在產品上架的方面，是不是可以將要在一線城市下架的產品轉移到二三線城市去售賣，畢竟二三線城市獲取時尚信息的渠道沒有一線城市多。定期進行庫存的打折銷售，熱風的打折不可以大力度的打折，這樣會導致消費者出現欺騙感，可以在季末清倉時在原價上直接減去50元到100元的區間，以減少庫存積壓的危害。

　　讓產品回歸本質

　　企業想做成百年品牌很大一部分原因在于企業的產品是否一直具有，可口可樂于1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，直到今日還如此輝煌。除了可口可樂的商業模式外，它的產品一直都是他最大的賣點。

　　熱風將他的消費人群細分在18-30歲，18-22歲還是一個追求款式的階段，22-30歲的男女性就非常在意產品的質量了。筆者做了一個簡單的小調查，找到了二十位熱風的顧客。大部分都反應鞋子的舒適度不高。產品質量的缺陷，導致細分的消費人群在不斷的流逝，熱風在鞋子的研發力方面，是否可以建立一個研發中心，學習迪卡儂以人為本的設計理念，增強鞋子研發的科技優勢?熱風是以鞋類為主，帶動服飾產品進行售賣的品牌，但服飾的質量也是消費者考量熱風的重要元素，熱風是否可以對布料及剪裁進行優化，提升熱風的產品價值?

　　縱觀熱風的現狀，簡單的分析了熱風未來需面對的問題與挑戰，熱風在大肆擴張線下渠道的時候，可以冷卻下來思考一下。是否將公司設定為“管理年”，深化內部管理、產品、研發力，主動調緩一下外延速度，以時間換取未來3-5 年業績持續增長的空間? 熱風，在如此成功拓展渠道的同時，也要注重渠道未來的發展趨勢及消費者對產品的體驗，謹防冷風來襲!（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）