被傳“賣殼自救”

　　在近日“麥考林要變賣”的傳聞出來后，業(yè)內(nèi)并沒有感到太多驚訝。麥考林隨即淡淡做出否認的回應，事件也就慢慢淡了下去。

　　但無論是傳聞的不脛而走還是瞬間消散，對麥考林來說似乎都不算是一件好事，其背后透露著的是麥考林已經(jīng)逐漸被邊緣化的趨勢。

　　“一提起麥考林，我腦中浮現(xiàn)的第一件事是幾乎每次電話會議都沒有分析師打電話來詢問，很冷清，很尷尬。”資深美股投資者王鵬舉對新金融記者表示。

　　的確，在不久前結(jié)束的第三季度業(yè)績財報電話會議中，依然沒有分析師打電話進行提問，這種境況已經(jīng)持續(xù)了四個季度。

　　美股觀察人士給麥考林起了一個抽象的別名——仙股。

　　早先“中國B2C赴美上市第一股”的帽子對麥考林來說已經(jīng)沒有太多實際意義，在互聯(lián)網(wǎng)概念股和海外上市瘋狂碰撞的三年時間里，這個名頭更多的意義在于資本操控，而并非企業(yè)之實。

　　“當初麥考林上市還讓人蠻激動的，在這個節(jié)點之后，中國電子商務企業(yè)開始掀起海外上市的潮流。”上述美股投資者說，“現(xiàn)在看來已經(jīng)很明顯了，麥考林更像是一個資本試驗，當年上市也有一個過度包裝問題，并沒有把全部精力真正放到公司本身的運營上。”

　　麥考林在上市初期股票價格曾瘋漲到18美元，之所以被稱為仙股，是因為在去年8月30日，其股價掉為0.73美元，根據(jù)納斯達克的規(guī)定，如果麥考林在180天內(nèi)無法使股價連續(xù)十個交易于1美元，等待它的就將是被強制退市的命運。盡管躲過了強制退市風波，但如今股價也一直黯淡地徘徊在3到5美元之間。

　　此次之所以傳出被收購的傳聞，與其連年虧損有很大關(guān)系。

　　在2010年上市之初，麥考林全年總營收2.275億美元、凈利潤440萬美元，但在此之后，“凈利潤”一詞就與麥考林無緣，被“凈虧損”取而代之。

　　2011年凈營收為2.179億美元，凈虧損3330萬美元，2012年凈營收為1.518億美元，凈虧損為2240萬美元。根據(jù)麥考林方面對新金融記者提供的數(shù)據(jù)，2013年前三季度凈營收為0.642億美元，凈虧損為1540萬美元(第一季度凈虧損中包括了非經(jīng)常性收益600萬美元)。

　　另外，麥考林如今的流量也僅為峰值的20%左右。

　　盡管財報一直不能拿出一份好看的成績單，但在多年的經(jīng)營下，麥考林也擁有著一定的品牌價值，在近期發(fā)布的百度品牌數(shù)字資產(chǎn)榜B2C部分當中，麥考林名次位于第15，排在走秀網(wǎng)、、麥包包、我買網(wǎng)和好樂買之前。

　　事實上，對于麥考林來說，在連年虧損又還具有一定品牌價值的關(guān)頭，賣殼也不失為一種有效的手段。

　　輕運營致虧損

　　連年虧損讓麥考林在資金流方面經(jīng)歷著嚴峻的考驗。

　　截至2013年9月30日，麥考林的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物余額為640萬美元，這里面最為艱難的是涉及供應商的欠款。

　　早在今年5月，麥考林就有拖欠供應商貨款的事情出現(xiàn)。大批供應商集聚上海討債，還有供應商在街上拉橫幅抗議。據(jù)當時爆料人稱，這些供應商互相交流后欠款總額在4000萬元人民幣左右。

　　如今從網(wǎng)站供應商入駐情況來看，供應商貨款問題已經(jīng)解決。

　　這是被資本牢牢控制的麥考林無奈陷入的境地。正如京東CEO劉強東所稱，投資人有時是天使有時是魔鬼。做好電子商務必須有實業(yè)家的心態(tài)和方法。

　　事實上在麥考林未上市之時，從B2C的建立到創(chuàng)立自己的快時尚品牌，麥考林擁有自己一套“實業(yè)”的思路。

　　萬擎咨詢CEO魯振旺說：“作為中國電商第一股，麥考林就是那只改變國內(nèi)電商世界的蝴蝶，帶動了京東和凡客做大做強，促進了淘寶分家和天貓的崛起，改變了國內(nèi)C2C獨大的局面。”

　　“和同期的凡客、和MASAMASO相比，其供應鏈的專業(yè)程度和穩(wěn)健程度顯然都比這三者高，自有品牌的定位也很準確和堅定，飾品和女裝這兩條產(chǎn)品線走得很穩(wěn)，后端的合作工廠多且穩(wěn)定，DM的推廣方式口碑極佳，傳閱率很高，轉(zhuǎn)化率也非常不錯，商品利潤很可觀。”一電商觀察人士如是說。 在資本的主導下，麥考林不得不作出一些“催肥”公司的舉動，以求財務好看、上市順利，拿傭金來說，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，與其他電商平臺相比，麥考林所收取的傭金相對較高，大部分供應商店鋪是10%-12%傭金，優(yōu)秀店鋪7%-9%。而京東、當當?shù)绕脚_基本上是6%左右。

　　與此同時，麥考林卻沒有把相同的經(jīng)歷投入在運營上。

　　一在麥考林從事平臺運營的人士認為，麥考林平臺還并不成熟。

　　“首先是商家后臺操作系統(tǒng)不友好，比如缺少批量設置郵費等功能，然后是缺少類似量子統(tǒng)計這樣基本的數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，此外類目設置不細致，不及淘寶。沒做好基礎(chǔ)優(yōu)化，就很難有效地吸引商家入駐。現(xiàn)在京東、當當都推出了商家服務軟件方便商家，商家后臺操作簡便。”該人士表示。

　　這些急功近利的戰(zhàn)略直接導致了麥考林在財務上只有上市的第一年盈利，接下來連年虧損。

　　易觀國際CEO于揚表示：“麥考林面臨的股價暴跌和接連訴訟,都是其在上市的時候?qū)ω攧諗?shù)據(jù)過度包裝的體現(xiàn)。”

　　要么平臺 要么品牌

　　盡管麥考林自上市之初就更愿意把自己表述為電子商務公司，但在彼時，其八成的銷售額來自于目錄、郵購、實體經(jīng)營等，而非互聯(lián)網(wǎng)。

　　在上市材料中，麥考林多次強調(diào)中國的電商前景和公司的電商業(yè)務。但在資本的助推和綁架下上市的麥考林，自始就缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　如果不從平臺高度看麥考林，從獨立來看，麥考林完全可以良性發(fā)展。

　　在2013年第三季度電子商務渠道，麥考林凈營收為510萬美元，相比2012年第三季度下降了70.2%。

　　麥考林方面對新金融記者表示：“下降主要是由于的營運交由新合資公司管理并重塑為開放型的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，但來源于天貓、唯品會等獨立電子商務平臺的收入有所增加。”

　　這反而助推了麥考林自有服裝品牌的發(fā)展。

　　麥考林董事兼首席執(zhí)行官顧備春表示：“我們繼續(xù)將公司業(yè)務由電子商務轉(zhuǎn)型為服飾品牌公司，在包括線上和線下多渠道進行銷售。在第三季度，我們開拓了新的直營門店，銷售我們自有品牌的快時尚新產(chǎn)品。同時，謹慎控制總體成本和費用以減少虧損。”

　　在國內(nèi)，麥考林一個很好的參照是凡客，兩者都是以自有品牌的電話郵購起家，繼而轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)，最后做開放平臺。

　　品牌網(wǎng)站平臺化對于品牌的忠實粉絲來說，多多少少的打擊是必不可少的。這就需要網(wǎng)站作出選擇，凡客的選擇是“打造自主服裝品牌”的道路，收縮平臺戰(zhàn)略，定位逐漸清晰。

　　這對于麥考林是一個很好的借鑒。要么放手做平臺，要么收手做品牌。麥考林早在上市之際就該作出的選擇，一直拖到了2012年。

　　直到2012年底，麥考林與韓國Giosis成立合資公司“趣天麥考林”，決意試水開放平臺，但很顯然時機已過。國內(nèi)綜合品類B2C已經(jīng)被天貓、京東等占據(jù)絕大部分市場份額。

　　事實上，麥考林2008年就上線了麥網(wǎng)，正式進軍B2C。不管從時間上還是從模式上，在國內(nèi)都屬于第一梯隊，且難能可貴的是，麥考林從來沒有做“燒錢式營銷”。但門店和電話郵購的持續(xù)進行讓麥考林無法專注在互聯(lián)網(wǎng)范疇。

　　“首先，門店本身就是高成本的，與電商是兩條路，應該收縮;其次，電話郵購是會被消費習慣逐漸淘汰的，也應該收縮。麥考林在幾年前就應該做這兩件事。”一國內(nèi)B2C網(wǎng)站中層人士對新金融記者直言。

　　麥考林的初始定位是都市女性，但伴隨平臺戰(zhàn)略的鋪開，麥考林平臺引入了男裝、童裝、保健品、家居用品等多樣品類,目錄產(chǎn)品品類雖逐漸擴張，但主要針對人群依舊為女性。再關(guān)注到麥考林線下門店，則幾乎全部為女裝。

　　老派模式待革新

　　麥考林有自稱三駕馬車的模式——網(wǎng)絡+線下門店+電話郵購。

　　電話郵購即麥考林的呼叫中心業(yè)務。除了傳統(tǒng)的郵寄產(chǎn)品目錄電話訂購外，還包括電話推銷。但很顯然，伴隨人們消費習慣的更改，這一業(yè)務已經(jīng)逐漸成為雞肋。

　　不少麥考林會員都收到過來自于麥考林呼叫中心的電話，電話內(nèi)容多類似“金牌會員回饋，原價X元的護膚品或保健品現(xiàn)在只要Y元就可以買到。”這種電話營銷方式在“很傻很天真”的消費時代給麥考林帶來不少紅利，但如今已經(jīng)并不適用。

　　2013年第三季度，呼叫中心凈營業(yè)收入為1080萬美元，相比2012年第三季度凈營業(yè)收入1100萬美元下降了1.6%。下降主要是由于公司自2013年年初開始逐漸減少并停止了目錄發(fā)行。

　　這種頗為懷舊的商業(yè)模式伴隨著早期麥考林的發(fā)展起，麥考林起初是以DM起家，曾是中國最大的郵購公司。2001年，麥考林把目標客戶定位為城市白領(lǐng)女性，由單純的郵購公司變成一家擁有目錄、網(wǎng)購、店鋪等多渠道公司。

　　郵購目錄零售起源于1872 年，一美國商人將163 件干貨產(chǎn)品的名稱和描述印在一張紙上，發(fā)往芝加哥的大街小巷及其周邊地區(qū)。在互聯(lián)網(wǎng)尚未爆發(fā)的很長時間以來，郵購目錄都稱得上是一種很洋氣的購物方式，直到2008年，目錄銷售還占據(jù)了麥考林50%的銷售額。

　　一曾在麥考林呼叫中心工作的員工對新金融記者表示：“麥考林的電話銷售在上海是非常知名的，特別是在業(yè)內(nèi)，幾乎可以成為電話銷售界的黃埔軍校，現(xiàn)在許多電話銷售公司領(lǐng)導層都是從麥考林出來的。” 但伴隨科技的發(fā)展，電話郵購方式與時代脫節(jié)幾乎已經(jīng)成為必然的趨勢。

　　日本知名郵購目錄Peach John創(chuàng)始人野口美佳曾信誓旦旦地說：“對許多人來說，郵購目錄是一種無關(guān)緊要的消遣讀物，不值得仔細閱讀。你可以在網(wǎng)上瀏覽和選購商品，但是你能把電腦方便地帶進浴缸嗎?”

　　這個一度讓人啞口無言的問題也有了答案——iPad。

　　當然，電子時代的郵購也并非無成功案例，比如時尚教父Karl老佛爺與時尚品牌做的時尚目錄。

　　在2010年電子商務開始有爆發(fā)之勢時，麥考林開始轉(zhuǎn)向，“目錄只是一個媒體廣告，是互聯(lián)網(wǎng)的補充。”麥考林總裁顧備春彼時如是說。

　　但這個轉(zhuǎn)向卻因為麥考林根深蒂固的電話郵購基因轉(zhuǎn)得并不順利。

　　從DM到門店再到電子商務，麥考林的三駕馬車并沒有起到應該有的協(xié)同作用，而是彼此之間關(guān)聯(lián)度很弱，各自為政。這也就讓門店和電話郵購的前景更為難料。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：  ）