“千萬不要有壓力。”集團CEO盛百椒每天都很忙，卻為一件小事專門給張學軍打了一個慰問電話。

　　事情緣起一篇談百麗電商陣痛的網絡文章，撰文者意在探討傳統企業轉型電商的各種挑戰，經由網媒編輯類似“優購必死”的標題黨手法改造，文章本義被歪曲，繼而蔓延開來。

　　張學軍一直都沒有讀這篇文章，作為優購網的CEO，他幾乎是浮躁電商圈的一個異類掌舵者，很少出席各種電商論壇，也不太情愿接受媒體采訪。他給盛百椒的回復也只有一句：文章沒看，也沒有當回事。

　　“我是百麗優購項目的看守人，無論項目生與死，我都會待在這里，不會因為短期挫折而改變自己的選擇。”在優購位于北京健德門健翔大廈的辦公室，張學軍如是說。此前，已有數名高管離開優購，公司創立初期令人驚羨的“鐵三角”團隊已成往事，張學軍對此沒有怨言，但對外界由此揣測出來的危機論，他有些憤怒。

　　張學軍起身在白板上畫出了一幅架構圖，這是一項攻防兼備的整體戰略規劃，“我們一直是按照既定的節奏再走，并找到了優購對百麗的價值突破點”。

　　現在，他更希望整個團隊可以再“鈍感”一些，“我們知道優購未來能做成什么，現在只想安靜把事情做起來，我們需要有一個沉靜期”。

　　“鈍感力”一詞源自日本作家渡邊淳一的同名作品，意在指“遲鈍的力量”反而是一種贏得美好生活的智慧。而在依舊浮躁喧囂的電商圈內，張學軍和他的優購可以借此突圍么?

　　典型防御樣本

　　在醞釀啟動優購項目時，一直負責集團并購投資業務的張學軍曾經找到了耀點100，希望可以控股，他在給耀點100創始人吳毅明的郵件中寫道：“時勢造英雄，遠比英雄造時勢容易得多，讓我加入你的計劃，我們共同來完成一次大的成功。”

　　吳毅明婉拒了這份邀請，公司也終因水土不服而倉皇謝幕，在跑路之前，吳又回過頭來尋求百麗收購。世易時移，此時的張學軍已無并購念頭，正是因為耀點100的合作未成，百麗才真正下定決心自建優購。

　　這算是百麗進軍電商的一個小插曲。此前，百麗管理層也曾經專門考察過美國電商市場，以驗證品牌B2C模式上的可行性。美國前十大電商中品牌商占據八席的格局，也給了他們極大的信心。

　　在2011年初，百麗的想法很簡單，就是做一個類似美國GAP的品牌電商。彼時，好樂買與樂淘這兩匹鞋類電商黑馬正狂飆突進，其背后的資本支持、純市場化運作與互聯網玩法，這讓百麗有些不安，由此加快了優購項目的推進，2011年7月優購正式上線運營。

　　某種程度上說，百麗是傳統企業進軍電商的一個典型樣本，在起步期均持有較強的防御心理——眼見互聯網電商吞噬一個個傳統行業之時，企業必須要走在對手前面，做好防風險沖擊的準備。

　　此后，好樂買、樂淘均因資本原罪、經營不佳而敗下陣來，百麗在全網分銷以及優購網的發展上逐漸站穩腳跟，并成為鞋類電商市場的重要選手。

　　在這場競賽中，張學軍也遭遇了一些困擾，比如優購會被點評“缺乏互聯網基因”，而幾乎大部分的傳統企業轉型電商時，都會有此遭遇。在他看來，優購從一開始就從外界招聘了大量的互聯網精英，包括原CMO徐雷、原COO張小軍的加盟就是例證。“優購從成立到現在，集團完全是放開的，如果沒有百麗的支持，優購連現在今天的規模都做不到。”張學軍稱，不贊成將“傳統”與“互聯網”完全對立的說法。

　　單從結果看，優購基本完成了百麗電商戰略中的防御目標，在實現品牌業務的線上延伸的同時，了好樂買和樂淘。此時，外界更希望優購借此機會大舉攻城略地，繼續用高舉高打的方式，一舉奠定行業霸主地位。

　　張學軍卻有另外的打算，他一直堅持這樣的觀點：“傳統品牌企業很難有一個獨立的電商策略，只要你用線下的品牌，你就得對它負責。”比如，優購需要保持與線下價格體系的相對一致性，以維護品牌的價值形象。這其中，相對容易操作的是網絡專銷款和去年的暢銷款，較低折扣便能吸引客流，但當季新品的可操作空間相對較小，優購在季初基本只保持與線下8.5~9折價格優勢，而到季季尾則可以放寬。

　　“百麗鞋類業務的平均毛利率在60%以上，如果線下毛利放低到50%，是可以更快的速增加銷量。為什么線下沒有這樣去做?因為這樣會透支品牌的影響力及未來。”張學軍稱，優購同樣不會用透支百麗品牌的手段去做成長。

　　這意味著優購需要另辟蹊徑，在初期的防御型架構上，找到新的價值實現方式。張學軍的答案之一是基于對整個集團的IT系統改造，未來兩年內實現百麗的線上線下一體化。以O2O的方式實現大逆襲，是一種升級版的防御型策略，但能夠確保企業處于不敗之地。

　　張學軍對優購在兩年中積累的IT技術能力頗有信心。他開玩笑稱，自己養成了五六點早醒的習慣，第一件事就是看網站運行是否正常，當然這是網站上線之初時，“我們基本上已經跨越了電子商務的第一個門檻，即‘電子’這個門檻，優購平臺技術系統應該已處于同行業中位數水平之上”。

　　這是一種電商反向改造傳統母體的嘗試，優購與百麗集團以項目簽約的方式運作，大致從二個方面入手：一是進行物流平臺改造。今年4月，優購拿下了集團物流倉儲配送系統軟件開發項目，涉及百麗集團全國的153家倉庫，覆蓋范圍超過300多個城市，目標是打通原先各自發展的線下與線上物流體系;二是改造1.8萬多家線下店鋪的POS系統開放。該項目于今年8月份啟動，立足于實體店進銷存系統與電商平臺的融合打通，實現信息共享與協同效應。

　　張學軍做了這樣一個設想：未來，百麗集團自營商品將通過一體化的系統，將訂單流轉至距離下單地最近的店鋪，實現門店直接配貨、同城快遞，既節約了成本，又能夠當天到達。“百麗集團去年的營業額300多億，哪怕只拿出5%進行線上消化，優購將完全不需要再獨立備貨。”

　　早在2009年，百麗剛開始做淘寶分銷的時候，就曾經在華南區的幾家自營店做O2O一體化嘗試，但由于利益分配機制沒有理順，導致很多店員認為被搶走了銷售機會與提成回報，配合度較低，也就不了了之。

　　張學軍認為，通過吸取類似的經驗教訓，未來理順利益分配機制已不是問題，“一旦兩年內完成線上線下一體化，線上與線下將不再是競爭關系，而是合作伙伴”。

　　電商第四級

　　“僅僅實現第一級防守型目標，我們就能夠滿足嗎?回答是否定的!”8月15日，張學軍連夜寫了一封長文郵件，向全體優購員工發出了由守轉攻的信號，“優購不僅僅成為一家品牌網站，還有機會成為一家時尚定位的商城”。

　　簡單來說，優購要成為一家價位段在300~1000元，商品類別主要集中在服飾、鞋包和運動鞋服的時尚商城。張學軍有這樣一個判斷：大部分的線下商業業態一定會在線上出現，淘寶、京東商城和唯品會已形成電商三強，分別對應著線下集貿市場、家電3C連鎖業態以及閃購業態，唯獨時尚百貨業態還沒有真正的強者出現，這是優購的機會。

　　這種設想超出了一些業內人士對優購的預判，他們認為優購應先成為鞋類領域不可撼動的霸主，然后再謀求擴張。僅以服裝領域來說，天貓與唯品會幾乎已成為不可逾越的兩個對手。

　　張學軍對此的回答是優購要做電商格局的“第四級”，成為商品個性差異化與效率優先兼備的新型時尚類B2C電商。

　　實際上，整個百麗集團也正醞釀向、服裝類目的擴張步伐，這并非優購的單兵作戰行為。8月5日，百麗宣布斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司約31.96%股權，進軍女裝市場，此后的9月8日，百麗又收購了國內四大休閑男鞋品牌之一的龍浩天地，以此切入高端男鞋市場。

　　不過，隨之而來的疑問在于，今年3月既已改名的“優購時尚商城”有多少機會可以殺出重圍，在線上時尚百貨市場立住腳跟?

　　張學軍認為優購擁有最好的機會，天貓、京東的模式基本追求大而全，以規模作為主導，唯品會的定位比較特別，主打清倉閃購概念，而國內的一些轉型線上的百貨公司在實力上遠不如百麗，相比之下，“優購奔跑下去的時間會更持久”。

　　機會有了，挑戰同樣存在。張學軍坦承，優購要走通時尚商城的定位需要應對兩大挑戰：一是商品的差異化、個性化，品類結構要進行優化;二是找到新的營銷推廣策略。

　　目前，優購網的運動鞋服品類銷量占比在60%左右，自營鞋類占比約15%，而在線下的時尚百貨業態中，銷售占比份額最大的是服飾，大約占比50%左右，鞋包占比15%，運動鞋服占比5-7%。這意味著優購網需要加大在服飾類目的比重，如何招商、采買與眾不同的服飾商品，就成為了優購實現突破的重中之重。

　　今年8月，優購網開始試水“香港直發”，由采買團隊尋找一批小眾且有格調的當地品牌，將其放到優購“香港潮牌”頻道，用戶在下單后，一周內將收到由香港直接快遞的商品。此外，優購也將加大在特賣頻道“購劃算”的招商與選品力度，力圖在唯品會與諸多平臺上的特賣頻道之外，找到差異化的突圍路徑。

　　除了商品的差異化突圍，如何在營銷推廣上找到新的發力點，也是一個待解難題。張學軍如此描繪目前垂直電商面臨的流量及營銷挑戰：“兩年前，市場上有100個聲音在叫，誰叫的聲音大一點，誰就有流量，誰就有增長。但是在今天，很多聲音都消失了，有幾個超級大鱷形成了，它們的投放當量與覆蓋范圍是優購無法比擬的。”

　　這是一個行業性難題，張學軍坦承并沒有找到行之有效的突破方式，不過，他堅信“只要你有獨特的商品，消費者自然會來”。

　　“我不太愿意去吹牛去說一些東西，這沒意思，事情是要做出來。”張學軍并不認為優購擴張品類的步伐過快，在他看來，優購其實還可以做很多事情，但終歸還是克制住了，“現在就是要做減法，做好商品個性化和營銷推廣，一個個品類去拓展”。

　　現在，張學軍每月會有一半的時間駐守優購的北京辦公室，他一再強調不會因外界干擾而刻意高調或急于擴張，“大家不都是以成敗論英雄嗎?再給我兩年，看我能否成為英雄”。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）