業(yè)內(nèi)周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產(chǎn)出會呈現(xiàn)邊際效益遞減，優(yōu)衣庫此舉是否也是為了展示形象而非賺錢?

　　“個別的店我不想做任何披露，但優(yōu)衣庫基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團全球高級執(zhí)行副總裁潘寧說。

　　優(yōu)衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100家線下店鋪?

　　經(jīng)濟形勢不好、電商兇猛，眾多服裝品牌庫存高企、關(guān)店頻頻，但優(yōu)衣庫卻逆勢而行：9月底，該公司在寸土寸金的上海淮海路開出約8000平方米的全球最大旗艦店。

　　業(yè)內(nèi)周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產(chǎn)出會呈現(xiàn)邊際效益遞減，優(yōu)衣庫此舉是否也是為了展示形象而非賺錢?

　　“個別的店我不想做任何披露，但優(yōu)衣庫基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團全球高級執(zhí)行副總裁潘寧說。

　　優(yōu)衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100家線下店鋪?

　　提供全球化產(chǎn)品

　　從2001年注冊中國公司、2002年開店算起，截至2013年5月末，優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地開出了約200家店鋪，年銷售額約10億美元。而按照迅銷集團的計劃，到2020年，優(yōu)衣庫計劃在中國內(nèi)地擁有約1000家店鋪，成為中國內(nèi)地年營收額最大的服裝企業(yè)。

　　目標看起來相當恢宏，但作為一個外來品牌，優(yōu)衣庫初入中國擴張時接連受挫。

　　“一個品牌進入一個新市場必然會受到一定限制，包括市場對它的認知度，或是市場發(fā)展過程中能否及時得到消費者的支持，品牌本身的影響力以及我們自身樹立品牌的力度都有關(guān)系。”潘寧說，此外，公司品牌與整體市場的發(fā)展方向是否吻合也是能否取得成功的關(guān)鍵。

　　優(yōu)衣庫剛進入中國市場時遭遇的“尷尬”就與此有關(guān)。

　　“我們進入中國市場時，中國已經(jīng)了一段時間，雖然我們在中國即將進一步騰飛的關(guān)鍵時刻介入，但當時并沒有真正理解中國市場的特征。”潘寧說，優(yōu)衣庫在海外市場定位為大眾品牌，但21世紀初中國的大眾品牌和國外特別是日本的大眾品牌定位完全不同。

　　“到現(xiàn)在為止，日本的"大眾"在中國，我估計也是中產(chǎn)以上，生活水準的差異造成優(yōu)衣庫當初品牌定位的不確定性，我們對顧客講述的品牌故事，最終造成進入中國市場的初期大打價格戰(zhàn)，特別是和本地品牌產(chǎn)生激烈的價格戰(zhàn)，打下去之后大家都沒有盈利空間，都輸?shù)煤軕K。”潘寧說。

　　正是這樣的情形下，潘寧走馬上任，并自2006年開始主導優(yōu)衣庫中國的戰(zhàn)略“調(diào)整”。

　　所謂的優(yōu)衣庫中國品牌新定位，即將日本國內(nèi)的“大眾”人群上升為中國國內(nèi)的“中產(chǎn)階層”，不去跟國內(nèi)的大眾低價品牌拼價格，但又比其他國際品牌在中國的產(chǎn)品售價更具競爭力。潘寧注意到，2006年時中國內(nèi)地的中產(chǎn)階層大約已有1.5億人，而未來的四五年內(nèi)，這一數(shù)字還有望翻一倍，達到三四億人。

　　“國際化接軌、國際化影響帶給消費者新的視野，也給我們帶來用戶的新需求。在新需求上，優(yōu)衣庫要贏，所謂迎合消費者的需求、滿足他們(即中產(chǎn)階層——編者注)的需求，就必須提供消費者真正需要的產(chǎn)品。”潘寧說，“他們需要什么?他們需要在中國也能夠享受到國外的東西，我們就提供全球化的產(chǎn)品，消費者覺得有新感覺了，就會認可你。”

　　零售與人才計劃

　　如前所述，優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地品牌定位的調(diào)整，讓其產(chǎn)品兼具了相對于國內(nèi)品牌的高附加值和國外競品的高性價比，但優(yōu)衣庫早期在國內(nèi)的開店速度并不快。

　　并非優(yōu)衣庫不想賺更多錢，而是其零售模式需要大量的開店人才，而剛剛進入國內(nèi)的優(yōu)衣庫根本沒有這些人才。

　　在鞋服銷售模式上，通常有批發(fā)和零售兩種。

　　批發(fā)模式的好處是可以借助經(jīng)銷商、分銷商的加盟，快速復制開店，短期內(nèi)迅速擴大營收規(guī)模;而零售模式則由品牌商在終端直接面對消費者，能夠更好地了解消費者需求，向其提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并更好地控制庫存。

　　“大家知道店鋪不僅要開，還要人。優(yōu)衣庫的每家店鋪都非常大，營業(yè)額非常高，在這個過程當中對店長的要求非常高。能夠經(jīng)營一家店鋪，管理幾十名甚至幾百名員工，這對店長的能力和要求非常高。所以，優(yōu)衣庫要開更多店鋪，就必須最大、最快地培養(yǎng)出足夠多的經(jīng)營管理人才，才能夠為快速開店做好鋪墊。”潘寧說，由于優(yōu)衣庫不做對外加盟商，絕大多數(shù)店鋪都是自營，因此，延攬開店人才也就順理成章地成了潘寧和優(yōu)衣庫中國的“一號工程”。

　　“我們2013年招聘了470名應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)聘的人卻超過了10萬名，這是非常驚人的數(shù)字。”潘寧說，自己不僅每年都要到各大學做招聘講演、宣講會，最終面試也要參與。人員招聘進來后，每個月他還要和大家見面，進行溝通、教育等。

　　“在人才的培養(yǎng)教育上面，優(yōu)衣庫舍得花大工夫，我?guī)缀跻话氲臅r間都用在人才招聘和培養(yǎng)上。”潘寧說，通過這一系列的努力，最近幾年優(yōu)衣庫終于有了足夠的人才支撐其進一步發(fā)展的開店需求，外界才能看到優(yōu)衣庫快速拓展的信號。

　　之所以會對零售人才的培養(yǎng)用盡心思，日本首富、優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾以第三代自有品牌專業(yè)零售商自況來闡述。

　　按照柳井正的看法，第一代自有品牌專業(yè)零售商以GAP、LIMITED為代表，將原本單件的運動服裝組合搭配，并將此稱為休閑服而大行其道。第二代則在第一代的基礎(chǔ)上融入了時尚元素，使休閑服更具時尚風格，代表品牌是ZARA和H&M。

　　柳井正認為，“時尚”并非消費者購買服飾的唯一理由，服裝的性能、面料、舒適感、款式、搭配美感等信息，都應(yīng)傳遞給消費者，促使其產(chǎn)生購買欲望。而要實現(xiàn)這些溝通，就必須擁有眾多高素質(zhì)的零售終端人才，優(yōu)衣庫希望成為這樣的第三代自有品牌專業(yè)零售商。

　　與供應(yīng)鏈共成長

　　但要成為GAP、ZARA、H&M等的全球第一服裝品牌，只做到上述還不夠。

　　2005年9月，面對公司第一個“增收減益”(銷售額增長但利潤下滑)的年度運營財報，已擔任迅銷集團會長(董事長)3年的柳井正下定決心重回運營一線。

　　柳井正親自走訪所有供應(yīng)商，告訴這些廠商優(yōu)衣庫未來兩三年的生產(chǎn)計劃及發(fā)展規(guī)劃，并派駐生產(chǎn)部負責人親臨工廠生產(chǎn)一線，參與協(xié)調(diào)、監(jiān)督等管理工作。

　　在優(yōu)衣庫內(nèi)部，這些被派往合作企業(yè)從事產(chǎn)品開發(fā)、金融管理等的專才被稱為“匠之隊”。“我們對合作企業(yè)不僅僅是下單，不僅僅是給他們成長的機遇，同時也幫助他們改善現(xiàn)有經(jīng)營管理的能力，讓他們未來有更好的空間，可以發(fā)展得更好、更大。”潘寧說。

　　很明顯，供應(yīng)鏈管理水平將讓優(yōu)衣庫盡最大可能減少產(chǎn)品開發(fā)失敗導致的損失、更快獲得成功產(chǎn)品暢銷可能帶來的收益。

　　柳井正認為，品牌商只有同供應(yīng)商建立起高度互信，供應(yīng)商才不會因為品牌商零售終端某件商品滯銷取消訂單而失去后續(xù)合作機會，或在產(chǎn)品暢銷臨時增加訂單后也能首先以保證品牌商產(chǎn)品質(zhì)量為前提進行生產(chǎn)。

　　“零售市場大家最近經(jīng)常提到優(yōu)衣庫，但在中國的纖維產(chǎn)業(yè)，優(yōu)衣庫二十幾年來其實一直在大量投入。優(yōu)衣庫和很多其他國外品牌不同，生產(chǎn)廠家并不是很多，70～80家左右，但是每年有接近6億件產(chǎn)品產(chǎn)自中國，每天都有超過50萬中國人為優(yōu)衣庫而努力工作，我的老板(指柳井正——編者注)會說優(yōu)衣庫的成功有一半是靠中國人。”潘寧說，到目前為止，優(yōu)衣庫將近80%的商品來自于中國制造。

　　正是基于對中國供應(yīng)商的高度信任，在不少服裝企業(yè)供應(yīng)鏈大量外移的情況下，優(yōu)衣庫仍對在中國的持續(xù)發(fā)展抱有信心。

　　“現(xiàn)在政府還鼓勵民營企業(yè)"走出去"，優(yōu)衣庫也順應(yīng)"走出去"的號召，盡量和我們的合作伙伴一起走出去，而不是在海外尋找某家企業(yè)。”潘寧說。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）