【中國鞋網-品牌觀察】中國運動品行業遭遇危機已是不爭的事實。本系列的第一篇已經從財務數據角度對該行業現狀進行了梳理。清理庫存、優化渠道結構想必會是近兩年的主旋律。但在這兩項工作完成之后，們就能走出陰霾嗎?我們持懷疑態度。畢竟，天變了!

　　經過前兩年的迅速擴張，國內運動品市場已經由賣方市場轉向買方市場，在這供過于求的時代，產品的銷售更取決于能否及時迎合消費者。因此，更快的供應鏈似乎是一條的道路。但此路是平坦還是曲折?我們淺析一二。

　　改革訂貨制度以加速供應鏈

　　運動品上市一般分為四季，每一季產品上市周期的流程類似，但起止時間不同。以為例，新品上市時間：第一季為1月初;第二季為3月底4月初;第三季為6月底7月初;第四季為9月底10月初。相應的，訂貨會一年舉辦4次，舉辦時間大約在每季新品推出前6個月。

　　訂貨制度的產生源于批發模式。分銷商(渠道商)需要看過每季產品的樣品，才能決定下單，品牌商在分銷商下單后才能組織生產，生產完成再配送至終端進行銷售。目前，國內市場上的運動品牌(包括和)都主要采用批發模式進行銷售，因此訂貨制度會在相當長的時間里繼續存在。

　　從左圖我們可以看到，訂貨會及其前后環節占用了70天左右的時間。能否盡量縮短這個階段的時間?目前來看難度不小，但一些品牌商正在做出努力：

　　阿迪達斯近兩年都在財報中提出，要將其“三葉草”和“NEO”兩個子品牌做成快品牌，產品周期目標縮短至60天，并以這兩個品牌的供應鏈整合經驗為基礎，大力縮短其專業運動產品(Adidas Sports Performance)的上市周期。為了提高訂貨會的效率，阿迪達斯正在推行虛擬訂貨工具(Virtual Sell-in Tool)。阿迪在財報中聲稱，該工具能使阿迪達斯向分銷商們全面地展示所有產品樣本，且分銷商可以從網上下單;該工具一方面能加快產品上市的時間(節約了舉辦線下實體訂貨會的時間)，另一方面能減少樣品展示的成本。阿迪預計在2013年能向全世界60%的分銷商普及該系統。若分銷商能坐在電腦前根據自身的銷售情況隨時下單或者退補單，這顯然能大大縮短產品上市的周期。但采訪中我們發現，這套系統并沒有在中國大陸普及。

　　在訂貨制度上的改變似乎更為實際。據其財報中披露，在保留原有訂貨模式的基礎上，李寧升級了企業規劃系統和市場數據分析系統，基于這兩者推出了快速反應產品線和最佳SKU組合(A+)產品。李寧公司聲稱，通過快速反應產品線，分銷商可以針對某些熱銷款及時補貨;在對不同地區進行市場數據分析后，李寧向該地區分銷商推薦訂購最佳SKU組合產品，這樣的產品組合更符合當地的消費習慣，使分銷商的銷售更為順利。李寧計劃構建一種“慣性訂單+最暢銷SKU補貨+快速反應產品”的零售主導的訂購模式。

　　我們認為，雖然分銷形式決定了訂貨制度的必然性，但訂貨會模式是可以改變的，通過訂貨方式的創新以達到縮短產品周期的目的并不是不可能。訂貨是供應鏈上的一個核心環節，該環節的改變所產生的影響必然會向前后兩端傳導，前端是產品的設計研發，后端是生產制造。我們發現，產品的設計和生產并不能割裂來看，尤其是從縮短產品周期的角度，兩者對其的影響具有一致性。

　　簡化設計與生產以加速供應鏈

　　不知道大家有沒有注意到這樣一個細節：耐克和阿迪的產品近年來形式趨簡，而顏色趨繁。從鞋類產品上看，樣子越來越接近，面料的應用也趨同，顏色卻越發豐富。以為例，從前不同代言明星都有一款專屬球鞋，這些鞋款風格各異，應用的技術也各有不同。而現在，明星們腳下的越來越像。該現象得到了一些業內人士的認同。

　　我們從四個角度來解讀這一現象：第一，眾多款式的開發需要新技術的支撐，而在全球經濟不景氣的背景下，加大研發投入顯然是不經濟的;第二，不管是主動還是被動，消費者對技術性的追求已經由物理體驗轉向數字化體驗，這也驗證了為什么耐克和阿迪加大了數字化方面的研發力度，諸如NIKE+、NIKE Fuelband、ADIDAS miCoatch等數字化產品正在興起;第三，在中國市場，一部分購買力較強且年齡偏大的消費者告別了籃球、足球等基本體育運動，開始涉足戶外運動并由此使得戶外品牌興起，受此影響，耐克和阿迪的定位走向年輕化，色彩趨于豐富便不難理解;第四，更簡約的設計使得生產難度下降，生產周期的縮短意味著供應鏈反應的加速。

　　提升材料的通用性，減少SKU復雜性，這似乎是運動品牌們的共識。一來節約生產成本，二來加快供應鏈的反應速度。

　　貫穿供應鏈各個環節的信息共享?難!

　　許多人提出，信息不暢是供應鏈反應遲鈍的主要原因之一。我們相當贊同這個說法。運動品行業中因信息交流不暢而產生損失的例子不勝枚舉。但如何讓信息流暢通，這是一個寬泛的問題，我們只能嘗試性地做些討論。

　　就目前來看，品牌商與終端之間的信息溝通的基礎設施并不算差，大部分的運動品零售店鋪都有信息系統。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快地反饋的。關鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對反饋信息的分析處理能力。李寧在其2012年財報中強調了信息反饋和數據分析的重要性，并表示：集團正開始構建適應零售主導業務模式的有效供應鏈和物流支持系統，以提升快速反應能力。這個描述與阿迪達斯在供應鏈上的戰略表述十分相似。可見，快速反應的供應鏈似乎是運動品牌的一個出路。

　　而快速反應的供應鏈并不只局限于品牌商與終端之間，我們認為，生產商與品牌商之間的環節才是供應鏈加速的關鍵。我們做這樣一個猜想：代工生產商能看到品牌商的實時銷售數據，這樣它就能及時發現哪些產品即將缺貨，而哪些產品滯銷，由此調整生產策略，多生產暢銷款，少生產滯銷款。這樣的狀態顯然能使生產和銷售更高效，并大幅度減少庫存風險。學術地說，這就是MRP采購模式向VMI采購模式的轉變。但這樣的模式短時期內難以成型，因為其中的困難實在太多，我們一句話概括：信息流、資金流和物流三流并不和諧。

　　雖然看著難度很大，但光明的前景實在誘人，所以不少品牌商都在往零售主導(終端信息能夠實時貫穿供應鏈各環節，產生正向的協同效應)的業務模式轉型。而直營，顯然是實現信息貫通的最快形式。

　　擴展直營以加速供應鏈?時機尚未成熟

　　直營和分銷，互有利弊，孰優孰劣不可妄下論斷。但從信息流通速度上說，直營是比較占優勢的。

　　近兩年，耐克與阿迪兩大運動品巨頭都在大力推進自身的直營業務，耐克的直營業務占比已達16%，阿迪更高，超過了23%。但值得一提的是，兩大品牌中國市場的直營業務占比均低于世界其他地區。可見中國市場上，、寶勝、等大型分銷商依然是行業霸主。

　　我們認為，直營至少能給供應鏈加速帶來以下幾點好處：1.信息反饋更直接和迅速;2.通過直面消費者，品牌商能更準確地把握市場，進而更有效地安排生產;3.直營業務的開展能對訂貨、物流、店鋪選擇、人員管理等各個環節起到鍛煉作用;4.直營能建立更好的品牌形象(旗艦店、概念店)，也能較快地清庫存(折扣店、工廠店)。李寧是國產運動品牌中直營占比最高的(22%)，這一點也許能使它的供應鏈加速更為順利。

　　由于投資巨大、對企業運營管理能力要求高，直營業務一直都是運動品牌的挑戰，除李寧外，其他國產運動品牌在這方面尚處嘗試階段，營業額占比很小。直營業務的成長會是一個長期的過程，而供應鏈的加速卻是應對行業危機的一種中期策略，所以期待直營業務的成長來使供應鏈加速并不現實，更高效地協同與分銷商的關系才是關鍵。

　　在許多業內分析師眼里，安踏的成長性要高于李寧，主要原因在于安踏的經銷商隊伍大多數是自己一手培養的，有很高的忠誠度，便于掌控。我們或許能這樣理解：分銷商越聽話，供應鏈反應越快。阿迪2008、2009年的渠道重建計劃目的正是在此，當時它砍掉了不少難以管理的經銷商，扶持了一批較為合作的經銷商。

　　我們認為，雖然直營業務模式可能更有利于加快供應鏈的反應速度，但運動品的直營業務遠未成熟，目前看來，優化與經銷商的合作更為實際。

　　轉型方向：加速供應鏈

　　在研究耐克、阿迪和李寧的戰略表述后，我們認為，零售主導的業務模式將是未來運動品牌們的轉型方向。為了更快速地迎合消費者需求，運動品牌們必須在優化產品的同時加快供應鏈的反應速度。加速供應鏈必須從產品周期的每一個環節當中去摳時間，而訂貨、設計和生產是最為核心的三個環節。現階段，通過訂貨制度的改革和設計生產的優化來加速供應鏈是可行的，但信息共享和拓展直營兩個方式尚未成熟，可行性不強。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體： ）