當ZARA、H&M等國際快時尚品牌紛紛加緊在國內“攻城略地”時，國內本土快時尚品牌U R也不甘示弱：一向以經營直營店為主的U R今年轉向主攻加盟模式，并將借此拓展海外渠道。U R創始人李明光告訴南都記者，前6年U R都在修煉內功，拓展速度比較慢，今年選擇力拓加盟店，是因為他認為“未來服裝行業形態除了奢侈品牌和設計師品牌以外，快時尚將是一大主流”。

　　因此，U R采取了不同于傳統的加盟模式———“類直營”。

　　所謂的類直營，是始終作為整個運營的主角，把管理和決策抓在手里。具體而言，加盟商遵循開一千平方米大店的理念，從前端的形象、標準設置到后端的生產、營運都與直營店經營保持一致，而店面選址U R有一票否決權。

　　對于從不打廣告的U R來說，櫥窗就是它們的唯一廣告，也是最重要的投入，如果由加盟商各自操作的話，不排除個別為了節省成本未必能做到統一化、標準化的要求。“這個自然不能假手于人”。

　　如此“鎖住”，加盟商在類直營也只相當是一個投資者的角色，李明光說，唯一放開的地方只有押金、提成、職位調整等細節。同時，也為加盟商解決庫存的顧慮。具體而言，加盟商不需要像傳統模式那樣自負盈虧消化賣不掉的產品，U R承擔了所有商品的調配和庫存，加盟商在零庫存經營下與U R的關系更加緊密。

　　集約面料供應商

　　轉變經營模式以后，李明光認為，對供應鏈的優化是快時尚品牌的核心所在。

　　U R把所有商品分成爆款、暢銷、滯銷、平銷4個等級，店面團隊每天做終端分析，然后快速提出返單、延伸設計以及調貨等安排，爆款一般3天做一次調整，而暢銷的調整周期是7天;每周進行兩次新款更新，最快前導時間只需10天，最長也僅為90天。

　　在庫存處理上，U R有自己的一套方式：新店開張一般會推出新款打折，其實是用庫存面料配上最新的時尚設計，這等于過往的庫存都可以在新店里消化。因此，會適當地儲備面輔料，然后根據流行風向馬上做出成品出售，有時甚至出現折扣商品脫銷、要額外增加面料庫存的熱賣情形。“不過，為了更好地控制成本和質量，我們的面料供應商反而減少了。”李明光告訴南都記者，隨著品牌知名度的提升，U R在面料供應上正在走集約化發展的路子，供應商從以前的50家壓縮至現在的5家，加工廠也從過百家減少至30-50家。

　　據介紹，目前U R的庫存約占20%，打折促銷后在3%-5%左右。李明光說，新店消化庫存不能作為長期策略，控制庫存還是要通過從下往上的需求導向，快速采集前段數據、合理調配商品。

　　咬住選址標準

　　對于加盟店的選址，U R似乎非常不靈活，曾經重慶的一個加盟商就為選址花了兩年多的時間，結果找了五六個地方都被李明光一一否決。他坦言，好的選址是成功的一半，如果新店的位置不好，寧可不開。針對近年有快時尚品牌陸續把新店從一層退到負層或地鐵層，他覺得如果一層不是奢侈品牌，還是堅持把加盟店選在最好的地段和樓層，以獲得最佳的發展機會。例如U R的第一家加盟店就開在鄭州生意最好的中心———國貿360廣場，而且選在了人流最旺的首層，開業三年銷售一直穩步增長。

　　隨著U R時尚版圖的不斷擴大，李明光也計劃發展海外加盟商的平臺試驗國際化。目前已經有菲律賓和迪拜的企業看中快時尚的前景，主動提出加盟。這兩家企業都擁有數十年的服裝代理經驗，其中菲律賓的企業還代理過100多個。

　　同時，U R正考慮把電商作為新的渠道，嘗試O 2O模式，不過作為展示空間的實體店依然是它的的核心———除了以往的女裝、少女裝和男裝三大板塊以外，今年5月在全國5家門店開始推出童裝就是全品類的一個嘗試。

　　對于未來的目標，李明光說，會繼續適度擴大規模，預計3年可以達到100家門店;同時，努力在中國市場U R的“老師”ZA R A———產品更適合中國，價格更實惠，店面服務更出色。 采寫：梁國鵬

　　“類直營”加盟

　　2006年，李明光在廣州正佳廣場開了U R的第一家店，至今在全國發展至21家門店，當部分是以直營的方式。李明光說，從直營轉向加盟，是U R發展壯大以后進一步擴大規模的策略選擇。

　　店面要大、產品要豐富、更新要快、價格要實惠，李明光對于加盟店的設定與直營店并無二致。他認為，發展加盟必須要有一套標準化模式，使得每家店在商品、服務、形象上保持一致，這是降低加盟風險的基本點。然而，傳統的加盟連鎖往往是由品牌商、批發商、零售商組成的大批發模式，容易削弱品牌商對終端的把控能力，造成“連而不鎖”的尷尬局面。

　　傳統服裝的加盟連鎖是由品牌商、批發商、零售商組成的大批發模式，容易削弱品牌商對終端的把控能力，造成“連而不鎖”的尷尬局面。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體： ）