618電商戰背后：京東“修”模式 蘇寧“謀”新局
【中國鞋網-鞋業趨勢】“6·18”電商戰，是一場格局戰，各電商大佬基于自身在電商格局中的位置而作出相應的作戰方略，如已處于電商平臺爭奪邊緣的當當，大打“攻”字訣，以尋求亂中圈地;而已筑起規模護城河的京東，則打“修”字訣，與其時下追求盈利至上的核心目標遙相呼應。
“6·18”電商戰也是一場基于2012年數場價格大戰基礎上進行反思后的謀變戰，即價格戰的比拼，開始由單純粗放式對拼走向由各自的競爭優勢而構建的模式戰。可以注意到，本次電商輿論戰中，出現了天貓的“莊”謀、京東的“修”謀、當當的“逆”謀、蘇寧的“O2O”謀和國美的“合”謀等謀局。
蘇寧“O2O”謀：戰火從線上燒到線下
進入6月，電商行業又老生常談掀起“價格戰”。這一次，蘇寧將戰火從線上燒到了線下。
蘇寧云商董事長張近東對外表示，近年來電商迅速發展，對實體零售造成很大沖擊。傳統零售被互聯網同化是大勢所趨，O2O融合零售將是實體零售轉型的必由之路，雙線同價只不過是開啟O2O零售之門的鑰匙。
6月8日開始，蘇寧全國所有門店、樂購仕門店商品將與蘇寧易購實現同品同價。這是全國首例大型零售商全面推行線上線下同價，此舉或可使蘇寧擺脫左右手互搏的尷尬。
按照蘇寧的設想，未來線上主要功能是引流、下單和支付，門店將主要承載服務和體驗功能，甚至可以通過移動設備實現無人值守式環境。蘇寧將全面轉型互聯網零售，不僅僅是實體店和虛擬店的融合，而是從企業的底層結構和經營模式上實現向互聯網公司轉型。
分析人士對《每日經濟新聞》記者表示，這是易購上線后，蘇寧最大的改革動作，雖然會影響中短期盈利，但可擺脫束縛，正式步入“店商”時代。
雙線同價試水O2O/
早在去年“8·18”電商價格戰期間，蘇寧在北京便以3C品類為突破口，試點線上線下同價。此次試水，使得蘇寧在銷售等方面的總體增長達到4～5倍。
在中國電子商務研究中心的監測數據中，2012年蘇寧易購以3.6%的份額排名第三，在IT行業三張門票的生存法則下，屬于極為敏感的位置。
為了從電商座次大戰僵持的局面中突圍，蘇寧終于狠下決心，將線上線下同價的戰略推行到全國。
在本次“6·18”電商大戰中，作為傳統零售市場中的代表，蘇寧意欲通過打造線下與線上互動的“O2O”模式來卡位。
昨日(6月17日)，《每日經濟新聞》記者在上海蘇寧楊浦店入口處看到，顯眼位置均張貼公告，明示線上線下同價。與昔日的冷清相比，即便是在工作日，人氣也比以往高了許多。
現場一位銷售人員告訴記者，線下線上同價以后，前來購買的顧客比以往至少多了一倍。“我們要實時登錄內部系統關注蘇寧易購的價格，如果網上價格變動，我們就要及時調整，差不多每天要調三次價，始終要和線上保持一致。”
記者還發現，在門店內銷售的產品身上，除了價格標牌外，還分別印上了二維碼標識，消費者可以在現場掃描后登錄蘇寧易購進行比價。
蘇寧相關人士還透露，蘇寧線上線下同價，不僅無條件與蘇寧易購的網上價格相同，同時也參照國內其他電商企業價格，借助其后臺信息系統，將門店與線上相同的商品成交價鎖定。
毫無疑問，做出雙線同價的決定，對蘇寧是把雙刃劍，刺傷對手的同時也會傷了自己。
但是，這是蘇寧不得不做出的選擇。
2012年，蘇寧營收同比增長僅為4.78%，凈利潤更是下滑了44%，公司可比店面銷售收入同比下降12.38%。
同時，蘇寧實體店的毛利率在17%左右，經營成本約為14%，而電商的毛利率僅在5%～7%。雙線同價將壓縮公司實體門店的毛利空間，影響利潤水平。為此，有券商調低了蘇寧的業績預期。
中信證券將蘇寧2013年～2015年的業績預測調整為每股0.18元、0.22元、0.29元，較此前0.37元、0.44元、0.50元的預測下降近半。
轉型的艱難蘇寧公司早有預料，公司副董事長孫為民曾對外強硬表示，為了長遠的戰略，可以犧牲短期的利益。
國泰君安分析師汪睿認為，雖然蘇寧業績會有較大的影響，但是同價戰略將對易購線上的聚客、引流能力產生正面效應，有利于易購大平臺業務的發展和盈利，或許能部分彌補實體門店的損失。
探索“店商”新模式/
千億級零售巨頭的轉型，自然引起業界的高度關注。
雖然蘇寧明確表示，為了“線上線下虛實結合”，要做“店商+電商+零售服務商”。但是業界幾乎一邊倒地認為，蘇寧是為了在電商規模上趕超京東。
事實上，回顧近兩年，蘇寧發出的聲音無不與電商相關。但是線下仍然是其最堅實的陣地。2011年年中，蘇寧發布新十年戰略規劃時稱，2020年店面總數增至3500家、銷售規模達到6500億元，其中線上銷售為3000億元。
蘇寧相關人士透露，這一目標沒變，變的只是店面的結構，但是，以后將走大店策略，關小店開大店、開超級店。“超級店將成為體驗、展示、服務、物流中心，對于快遞輻射不到的三四線城市，可以由門店來實現配送。”
據悉，超級店將是蘇寧未來實體店的主要發力方向，同時也是線上線下融合的關鍵節點，也是區別于蘇寧易購與京東商城服務的最大利器。
而蘇寧旗下的另一實體店品牌樂購仕門店也將在國內推開，除了電器之外，該品牌還銷售眾多從日本進口的化妝品、玩具、廚具和裝飾。
前述蘇寧相關人士還告訴《每日經濟新聞》記者，巨大的規模優勢會進一步降低整個集團的采購成本，而非電器類商品能帶來毛利率的提升。特別是實體店的易購展示，會給實體店帶來大量人流和消費，也會把正在減緩的銷售增長重新拉高。
在電商觀察人士魯振旺看來，蘇寧此舉更多是為了優化實體店面。“蘇寧肯定不可能因為網購興起就拋棄實體店，電商之所以能夠快速崛起，很大程度上是因為價格優勢，如果實現線上線下同價，實體店面的優勢一下子就會凸顯出來。”
互聯網行業分析師黃淵普則認為，雙線同價產生的價格差額由廠家補貼，這并不是一種可持續的方式。線下本身就有固定的租金和人力成本，線下和線上更應該進行合理區分而不是生硬地進行同價。
他表示，蘇寧在線下的實力足夠強硬，但是在電商的表現卻讓投資者看衰。因此蘇寧需要做的是加大對自主技術研發的投入，提高線上線下用戶體驗，才能真正在線上與天貓和京東抗衡。
當當“逆”謀：欲以價格戰亂中圈地
此前，一直明確表態反對價格戰的當當網CEO李國慶，這次卻主動拿起價格戰大棒，尋求逆襲。
“當當賬上還有13億元，所以不用省著花，而應該主動擴大市場份額。”近日，李國慶表示，此次價格戰的戰略目的就是“不讓對手休息”。
李國慶的“異常舉動”，緣于當當面臨的成長窘境——2010年在美國紐約證券交易所上市后，在規模與盈利的平衡中偏向盈利至上的當當，多數時間保持盈利，但市場份額卻節節敗退。
痛定思痛后的李國慶可能明白了一個道理——價格戰不好，但不打不行。
突襲“修息”中的京東/
今年以來，李國慶卻以價格戰殺手的身份活躍于電商江湖，本次“6·18”電商戰便是典型。
當當網相關負責人向 《每日經濟新聞》記者介紹了當當“6月逆襲戰”的作戰計劃——全月、全品類參與價格戰，由圖書、(含尾品匯)兩大“尖刀”帶動美妝、3C家電、嬰童、日用百貨等全品類價格戰，促銷力度在“6·18”期間達到最大化。
對于當當由之前的反價格戰斗士轉變成如今的價格戰殺手的原因，上述負責人直言，主動挑起價格戰是當當網競爭戰略，以不讓對手休養生息，同時借機擴張戰略品類。
對此，李國慶曾詳述道：“以前我們是應戰方，是報復性還擊。從去年店慶月和‘雙十一’開始主動出擊。為什么主動出擊了?這就是戰略。”李國慶說，自從京東在2013年提出“修養生息”戰略后，并沒有像去年那樣高調展開價格戰。“我們發現競爭對手財力撐不住了，巨虧扛不住了，想休養生息，而我們就不讓對手休養生息，所以我們就進攻。”
不過，對于當當欲以價格戰痛打“修養生息”中的京東的做法，業內存在不少看淡的人士。
電商觀察員常亮對《每日經濟新聞》記者表示，“現在的電商平臺之爭處于相對僵持階段。各個平臺現在都會在自己主品類加力，附屬品類借力，那種用自己的劣勢打別人優勢的做法，只是虛張聲勢罷了。”
值得注意的是，在本次價格戰中，當當網在3C品類，先后發起 “開火”、“猛攻”、“火拼”等主題比價促銷措施，而京東的主力品類便是3C。
資深電商觀察家王利陽也對當當欲阻擊京東的做法，表示“不太看好”。他對《每日經濟新聞》記者表示，在電商平臺的戰爭中，當當和京東不是一個級別的對手。如2012年當當總營收為51.938億元，而京東為近600億元。
挑起“新價格戰”放手一搏/
《每日經濟新聞》記者調查發現，“6·18”期間，當當網表現活躍的背后，也緣于當當如今在行業格局中的窘境所致。
2010年上市后，偏保守的李國慶，以盈利至上作為經營哲學，然而在追求盈利的過程中，當當的市場份額卻不升反降。
記者根據當當2010年上市后的相關財報數據匯總后發現，2010年至2012年，當當營收額的年度同比增長率分別為56.5%、59%和44%。值得注意的是，在近幾年電商行業飛速發展過程中，當當的增長速度遠低于同行。記者根據京東對外公布的相關數據匯總后發現，2007年至2012年，京東銷售額年度同比增長率分別達到350%、266.67%、203.03%、155%、105%和185%。實際上，2012年當當的增長速度甚至遠低于行業平均水平。
易觀國際的一份研究報告數據顯示，2012年中國B2C市場交易規模較2011年同比增長99.2%，而當當2012年的同比增長率僅為44%，不及行業平均水平的近半。
在電商行業 “快魚吃慢魚”的競跑中，當當較慢的增長速度直接導致了當當網市場份額的下滑。中國電子商務研究中心的監測數據顯示，2012年當當僅占1.2%的市場份額，排名第八，漸趨邊緣化。目前業內已存在當當被百度或國美收購的聲音。
王利陽對此表示，當當已經到了“光腳的不怕穿鞋的”的境遇，再不通過價格戰做出些動靜，邊緣化程度將會越來越嚴重，所以當當高調拿出真金白銀參與價格戰，甚至挑起價格戰。
從今年3月開始，當當率先與京東在圖書領域展開了一場短兵相接的價格戰。對于當當網來說，這場價格戰被業內認為其本質是一場遲到的自救之戰。
手握大量現金的李國慶終于明白，價格戰不好，但不打價格戰就會逐漸喪失市場份額。
“搶份額、抬股價”一舉兩得/
王利陽認為，當當尾品會將是其6月電商大戰的利器。利用微妙的消費心理，用在當前時機非常合適。
王利陽進一步表示，此次當當逆襲戰中的重點是尾品會，其本身是閃購的超低折扣的銷售模式。唯品會 (確實是VIPS)上的閃購不會讓消費者覺得是促銷，因為這是他正常的銷售模式，而對于當當的尾品會則有不同，上當當的消費者不一定是奔著閃購商品去的，可能是去看看圖書、母嬰商品之類，但發現當當的尾品會推出了5折封頂的促銷活動，讓消費者覺得當當的促銷活動非常給力，也讓輿論感到當當逆襲的效果。
不過常亮則指出，“市場份額有那么好搶嗎?”常亮認為，現在的電商市場環境是誰搶誰的都難。“亞馬遜不搶，市場份額還算穩定，阿里雖大奈何品質服務無法保證，京東和蘇寧易購的速度暫時無法，兩者也在搶份額。”
在常亮看來，當當此次主動打起價格戰的目的，可能還有另一層的戰略考慮，那便是借勢提升股價。“當當是看唯品會股價上來了，想通過一些造勢把自己的股價也提升，包括之前業內指當當幾千萬穩定會員等都是他們制造聲勢的，這是難得的機會，也會帶來一定的成交，但是要想持續還是要很好的運營能力，短時間好沒有效果的。”
此前，在2012年上市的唯品會，其市值已是當當網的3倍。顯然，資本市場對于唯品會推出的“尾貨折扣”模式頗感興趣。而當當此次價格戰的利器之一便是主打“尾貨折扣”模式“尾品匯”頻道。
不管是意在通過價格戰搶市場份額或提升股價，抑或兩者兼之，對于當當來說，這都是一場絕境之中的反擊之戰。
對于未來的突圍策略，當當相關負責人向《每日經濟新聞》記者介紹道，當當將繼續平臺化轉型，以“走出去，請進來”發展戰略品類。與此同時，當當將通過大數據應用“精準營銷”，圖百交叉，圖服協同，精細化運營，帶動戰略品類發展。此外，推行價格戰策略，如尾品匯等，推動戰略品類快速擴張。
五大電商對陣態勢
京東的“修”謀
競爭格局：第一要素是保持規模和成長性，在此基礎上希望實現盈利。
作戰方略：修正過去粗放式的價格比拼模式，在價格戰與盈利戰中尋求平衡。
蘇寧的“O2O”謀
競爭格局：中國電子商務研究中心的監測數據顯示，2012年蘇寧易購以3.6%的份額排名第三，在IT行業三張門票的生存法則下，屬于極為敏感的位置。
作戰方略：作為傳統零售市場中的代表，蘇寧意欲通過打造線下與線上互動的“O2O”模式來卡位。
當當的“逆”謀
競爭格局：中國電子商務研究中心的監測數據顯示，2012年當當僅占1.2%的市場份額，排名第八，在電商平臺之爭中，漸趨邊緣化。目前業內已存在當當可能會被百度或國美收購的聲音。
作戰方略：此前不主張打價格戰而多數時間保持盈利的當當，已日趨邊緣化。目前李國慶可能明白了一個道理：價格戰不好，但不打不行。正是基于這個背景，今年以來，李國慶主動拿起價格戰大棒，尋求逆襲，在亂中尋求突圍之路。
天貓的“莊”謀
競爭格局：中國電子商務研究中心監測數據顯示，2012年中國B2C電商市場，天貓以52.1%的市場份額排名第一。
作戰方略：在本次電商戰中，挑事者京東劍指天貓，本欲引發“貓狗大戰”，但作為電商格局中的老大天貓至今“未表態”，一副俯視電商江湖的氣派。可以看出，本次的天貓，其作戰策略便是“坐看風云起，穩坐莊家臺”。
國美的“合”謀
競爭格局：跟跑者角色
作戰方略：聯合天貓，走合縱連橫之路。同為傳統零售商的代表，國美與蘇寧走了一條不同的發展道路。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：）
