【中國鞋網-要聞分析】蘇寧無疑是一家值得敬佩的企業，正如翼龍曾經統治白堊紀的天空。

　　在所有傳統零售企業中，蘇寧無疑是最堅決觸及電商的廠商之一，比之國美、比之迪信通、比之百聯、比之大潤發……都更決絕。此前，在ERP、CRM等管理信息化方面，蘇寧都曾經是零售企業當中最好的樣本之一。

　　但是，如果你參加了它剛剛舉行的發布會，仔細斟酌它對“店商”的闡述，看到3個大體一樣、又在語詞上刻意區隔的LOGO，卻仍然心懷忐忑，深感這個家電零售巨人的未來充滿了不確定性——而這背后，是對整個傳統零售業的惶恐。

　　蘇寧此次轉型到底能否成功?無人能知道，頂級企業家的使命就是創造奇跡，變不可能為可能。但是，如果把整個零售業作為一個整體，歷史地去分析，卻能夠清晰看到這個行業的演進路徑;如果，我們能勾勒出未來5年、乃至10年的零售場景，那么，我們大體可以知道什么樣的企業可以在新的進化“世代”存活。而現在的零售業企業到底能否進化成為那時候的統治性物種，則另當別論。

　　從5年終點看起點(專賣店)

　　我們可以暢想一下5年后的零售業場景，從終點反推起點：

　　第一，未來5年中國的社會商品零售總額可能是現在的一倍，趨于35-40萬億人民幣;屆時的網購市場則可能達到1萬億美金，也就是占社會商品零售總額的15-20%。但是，如果你不是這樣考慮，而只是考慮圖書、數字產品、家電等“標準件”，這個占比可能高達40%-50%、甚至以上——這些地勢低矮、最容易數字化的零售業可能已經全部可以觸網，也意味著線下店鋪數量現在開始就飽和了。而生鮮、飲食、非標準件等可能還會在線下較多存在。

　　第二，在這個此消彼長過程中，那些標準件產品對應的業務模式可能會變成這樣：大多數只需要在線上購買，無需線下店存在，或者只需要少量的展示店、形象店、以及7-11這樣的社區內便利店——換言之，零售從百貨、到超市、再到Mall的進化之后，將被線上電商平臺這種超級大賣場替代，無可逆轉。反倒是社區店、生鮮超市這種古老的業態仍會較難置換。

　　第三，以前零售=庫存+物流+線下店面+線下營銷，將來5年標準產品的零售=庫存+物流+線上店面+線上營銷。其中唯一的差別在于，線上店面的成本更低，庫存管理和物流管理本質沒有任何變化，而正是這個唯一的優勢，代表著生產力進化的方向，不可阻擋。

　　因此，如果以5年為界，蘇寧的線下實體店很多會變為不斷貶值的資產，按理需要逐步減少，而線上目前仍然是追趕者。因此，蘇寧提出的店商概念是一種妥協的結果(一下子關停太多，絕對影響現金流，也是非常不理智的)，最好的辦法就是：第一，用線下仍然較高的毛利、仍然眾多的客戶得來的現金流去和京(專賣店)東之類競爭，直到線上的體驗超過對手才有望成功，這是在與時間賽跑;第二，把現在家電為主的模式向百貨模式、甚至萬達一樣的商業地產模式轉型，其中百貨受網絡沖擊的速度只是較慢而已，萬達模式又需要更大的資金，蘇寧選擇了折中。

　　京東就能獲勝?

　　如果以5年為假定周期，蘇寧們的挑戰無疑是巨大的;但是，如果你把視野進一步拉長，比如10年，可能也沒有理由看好現在的京東模式。

　　假定10年之后，中國的社會商品零售總額是多少已經不是關鍵的衡量指標，網絡化占零售的比重也可能不是最關鍵的指標。最關鍵還是看技術對零售產業的改變到底有多大，可能需要更具想象力。

　　回到零售業的本質去看，零售業這個行業本身，只不過是把產品和服務送到最終消費者身邊的一種中間渠道。如果它占GDP的10%，那就意味著這10%都是可以不斷去壓縮的“非必要成本”，這個過程包括庫存、物流運輸、店面展示和營銷費用——無論是網絡展示還是實體店展示。它們這些過程都沒有增加產品和服務的實際使用價值，還增加了中間損耗、時間成本。

　　在這個過程，技術的進步一直是以壓縮這個成本為核心動力的。比如，從百貨到超市再到Mall的進化，就是不斷壓縮客戶獲得產品TCO(總體擁有成本)的過程。互聯網的出現加速了這個演進速度，未來互聯網、物聯網、傳感網絡理應進一步壓縮這個成本。

　　從這個意義上說，從生產力的發展方向看：第一，未來在庫存上也應該像制造業曾經走過的一樣，實現JIT，沒有過夜的庫存，而且最佳方式就是庫存都在路上，原始廠商直接向著某個物流企業供貨即可，也就是說庫存和物流合一;第二，是去平臺化，從而讓店面、展示成本進一步降低，不是依賴阿里、京東等平臺，還要受一次盤剝，而是廠商直供，只需一個“終極搜索平臺”;第三，最終，就是從產品生產到最終購買之間的成本最小化，用戶體驗最大化。

　　所以，打敗蘇寧、國美們的不是京東和阿里，而是技術和產業的進化;將來打敗京東和阿里們的也不是今天的落后生產力，而是利用新技術、創造新模式、找到生產力新方向的新企業。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)