【中國鞋網-要聞分析】新七天屬于國內最大的家電類電商代運營商之一，代理的品牌包括創維、LG、亞都等。去年的營業額據稱達8個億，凈利率在10%左右。

　　什么是代運營

　　如今的電商代運營商除了幫助客戶維護店鋪的日常運營，還在積極拓展品牌推廣、日常營銷，供應鏈，服務體系等服務。家電品牌廠家極力想打破傳統家電連鎖的渠道壟斷地位，新興的電子商務是一種突破渠道。家電品牌的電商業務不僅以每年200%的速度增長，難得的是還保留了合理的利潤。

　　以創維為例，創維電子商務事業部總監吉一田曾說過，相對于創維這種制造企業，電子商務網站在物流配送、供應鏈管理、消費者黏性等方面有著天然的優勢。所以創維選擇繞開短板，因為他們不可能吃掉整個蛋糕。

　　創維的代運營就是新七天在做，2012年我們幫他們在天貓上做到了7億的銷售額。現在創維的網絡總銷售額占全渠道總銷售額的10%。

　　廠家在保留合理利潤后交給代運營企業在網上銷售。我們看到的數據是，即使扣除代運營費用和平臺服務費，所售的產品仍然比傳統家電連鎖低10%到20%。家電的電子商務代運營模式一改生產企業不得不參與到銷售環節中去的窘境，而是專注于企業的產品設計，品牌規劃等自身項目。

　　中國制造企業不具備零售能力

　　從社會化分工來看，中國的制造企業并不具備零售能力，這為電商服務行業提供了生存空間。

　　前幾天在杭州參加天貓的年會，逍遙子分享了一個數據：凡是由服務商來運營的官方旗艦店，轉換率是品牌自己運營的兩倍。這就證明一點，服務商承接的是專業化的運營。很多企業自營旗艦店，成立一個部門，或者成立一個公司，看起來很美。但它畢竟是一個大的體系下的一個小分支，很難靈活順暢地運營。

　　中國的制造企業其實不具備零售能力，大部分重點還是在產品研發和渠道管理上面。制造企業做的是B2B的業務，不管是面對國美，還是面對底層的經銷商，B2B業務占90%以上。真正的零售業務還是要交給專業的人來做。

　　制造企業面對電子商務新興渠道分為兩種，一種是像京(專賣店)東這樣的零售企業，是純粹的B2C企業，對于制造企業來說比較好打交道，因為他跟他本身的業務不沖突。它把貨供給京東，由京東管理貨品、銷售、配送。

　　但天貓是一個B2B2C的業務，廠家不具備這種能力。品牌自己去搭建旗艦店，由于供應鏈的應對能力和配送服務的端到端的建設不夠，很多企業做零售業務失敗。現在唯一做零售業務成功的家電企業只有海爾。

　　品牌做電子商務、做零售需要建設具備三個能力：一是前端的運營能力，二是供應鏈整合能力，三是配送服務能力。

　　以前端運營為例，很多企業不具備這個能力。很多傳統企業老總是這樣的思維：進入天貓——點電器城——找到液晶電視——找品牌——再找32寸液晶。這是廠家思維，傳統思維，但實際上99%的消費者瀏覽路徑是在搜索框里做搜索。

　　我把天貓類比成一個大的ShoppingMall，京東做營銷是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己開店做營銷，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，營銷的手段和方法其實和全網營銷是一樣的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的計算維度和在百度里的計算維度不一樣。

　　圍繞天貓這個生態圈里面是很細很細的，有專門的直通車公司，你自己做不好直通車，他幫你做，你不會花錢，他幫你花。還有三家專門的拍攝公司，也活得非常好。原來我以為，難道一家公司連拍攝都做不好?自己搭個攝影棚，請了攝影師，買了專業的相機，結果發現根本就不是這么回事。你不具備這個能力，你的效益最低，最后做不下去。為什么?你的主營業務太大，你在那個分支里不專業。

　　傳統制造企業的財務系統也是很難對接的。像創維那樣的企業，一天開幾千張票出去，開個國美、經銷商，三百萬、五百萬貨就出去了。讓他對顧客一天開幾十萬張發票出去，一張一張地開，零售系統怎么對接?本身是一個B2B的系統，現在要應對B2C的系統，兩個系統構建不一樣。

　　具備以上三種能力的家電企業只有海爾。海爾的底層架構搭了將近20年，重視程度其實遠高于其他企業。通過產品多元化的能力，海爾已經牢牢地掌握了中國從四級市場到一級市場所有客戶的話語權。海爾對于末端的掌控能力，搭建的配送體系構成一個服務網，一個端到端的配送能力的網。中國沒有一家家電企業可以相媲美。所以，任何一個零售企業在面對海爾的時候都沒有發言權。

　　所以今年“雙十一”之后，只有海爾的官方旗艦店是自己經營的狀態下評分上漲。其他的全面下降，跌的不是一般的慘。

　　從我們這幾年對代運營的理解來看，并不主張中國制造企業過度地參與到零售端。零售是一個很專業的問題，在社會化分工專業性上面，建議中國的制造企業尊重專業化的分工。試想在中國出現這么一個情況，中國所有的制造企業最后都深入零售領域，并且成為零售的專家，這件事情是不太可能的。

　　中國很多企業什么都想自己干。格蘭仕電子商務是一個經典案例。當時，格蘭仕電子商務交給國內非常知名的一家代運營商來運營，做得非常不錯。之后他自建團隊，自己經營。結果整個團隊解散，以失敗告終。今年又開始到處尋找代運營商。

　　天貓B2B2C做的事情是輕資產。中間的服務環節其實是很苦的一個環節，廠家也不具備這樣的能力，存在很大的空白市場。在這個空白市場中，有幾十萬家代運營商服務于這個行業。

　　天貓電器城總經理跟我們溝通時說，中國電子、商務都做的，沒有一個不賠錢。只做電子或者是只做商務的都有可能掙錢。即天貓掙錢，服務商掙錢，企業也掙錢。因為每個人在每個人的專業領域里面去做好自己的專業的事情。

　　京東與天貓流量黑洞

　　從中國電商格局來看，電商服務業毫無疑問將成為重要業態。

　　現在中國電商的格局已經形成，一個以京東B2C為代表，二是以天貓B2B2C為代表。兩個黑洞形成了兩個巨大的流量吸引力(專賣店)，你跑不出去。傳統制造企業做電商有兩種方式：一是與京東合作，一是與天貓合作。

　　除了京東和淘寶之外，也許蘇寧具備線上線下O2O的能力，可能會成為第三個模式——O2O的代表。

　　除了這三家企業之外，其他B2C企業可能都會非常艱難。包括當當、亞馬遜中國，我認為都是舉步維艱。

　　我得到一個數據，電商公司要吸引一個新的顧客來，流量成本是400元，而且是一天比一天高，不是一天比一天低，原因在哪里呢?就是因為京東和天貓這兩個黑洞具有巨大的吸引能力。你想鉆到黑洞里面把用戶拽出來，太難了。所以我不看好中國其他的B2C。

　　我認為B2C就是一個偽命題，只不過是零售方式的另外一種形式，擠完泡沫后兩到三家存活就不錯了，其他都會碰到流?a target=_blank href=>康奈侍狻?/p>

　　是不是做B2C就沒有前途?不盡然。我門可以看看以天貓為代表的B2B2C業務和京東代表的B2C業務，在這兩個黑洞周圍能夠生存的業態。

　　淘寶生態里能夠生存的是兩種形態，一種是服務行業，如服務專業領域的代運營公司、電商托管公司，可能成長起一批服務商品牌、零售品牌。二是圍繞淘寶成長起來的淘品牌，從淘品牌再變成整個互聯網品牌，最后成長為全中國零售品牌。

　　在京東黑洞之外，我認為大的B2C基本上沒戲了，小而美的B2C會存在的，在專業領域，京東不愿意做、甚至沒有精力去做的事情。這些電商公司一定不是去吸京東的流量，他一定是小眾的，但他的人群一定是非常精準的。這些小而美的B2C公司一定有一個很重要的思想，就是不想做大，且京東這個威脅不到你，因為你更專業。

　　在兩種業態中，新七天圍繞第一種，做服務商，我們把自己定位為服務行業，所以我們會收一些服務費。圍繞第二種，仍做B2C。

　　電商應回歸零售本質

　　電商行業從盲目自大到妄自菲薄只用了幾年的時間。幾年前參加電商論壇時，提到電子商務，每個人都是侃侃而談，談的是A輪、B輪、C輪融資，談的是增速300%還是500%。而現在，論壇上充滿了一片哀鴻之聲，不是裁員就是要追求盈利。

　　其實電商只是一個零售業務，以后將沒有電商這個概念。電子商務是一個偽命題，因為它是一個零售行業，只不過表現形式不一樣，末端是通過互聯網實現的。從整個鏈條上看，唯一改變的是消費者購物方式。電商將回歸到零售本質。

　　新七天的股東大部分來自零售行業和電器行業，他們比較關心的是可持續和可積累的事情。京東拿到風投之前的財務報表我們看過，發現在他們拿風投之前商業模式已經具備一定的型。京東2006年拿今日資本之前凈利率是0.3%，這個企業本身具備可活的能力，本身就能掙錢，不拿風投也能活。

　　劉強東在中關村所積累的零售經驗，在供應鏈整合能力上的經驗，做校園代理經驗，已經能夠實現零售行業本質的經營質量。

　　新七天第一年沒有看到本質，經營思維就覺得虧錢是應該的，不虧錢是傻瓜，結果發現你已經錯過了第一步。人家隨便問一句，你和京東有什么不同，你都回答不上來。

　　經過那次轉變，我們開始注重自身經營能力的構建，團隊的構建。

　　前幾年，大家都不愿意說代運營這件事，覺得那是一個非常不值得去說的事情，因為B2C太耀眼。今年我想傳達的是，中國的電商回歸本質以后，應該把電子和商務的事情分的很清楚。有人可以電子和商務都做，這種B2C在中國不會超過三家。還有很大一部分是電子或者是商務，各自在專業領域里面發展得比較好。

　　電商服務行業需要具備兩種能力

　　上面提到，做零售需要建設具備三個能力：前端的運營能力、供應鏈整合能力、配送服務能力。

　　代運營并不是一個真正的零售行業，我們稱之為服務行業。因為零售行業你要做的事情，不單單要做好自己的運營，還要好前端顧客的吸引，實際天貓在幫我們做顧客吸引這件事情。

　　在日益膨脹起來的電商服務行業中，代運營商只有具備兩方面的能力才能走的比較靠前。

　　第一是供應鏈的整合能力。

　　第二是后臺底層架構。底層架構包括ERP系統管理和CRM客戶關系管理。

　　每年雙11，如果沒有一個底層的系統，沒有一個很完善的業務流程的支撐，你會死得很慘，訂單來了就是災難。我們經常聽到說做完“雙十一”倒閉一批公司。2013年新七天70%的精力和資源要投入到后臺系統建設，包括客戶關系管理系統建設和ERP建設，要走得更遠，就要拼后臺。

　　現在很多做代運營的公司的能力是在于前面講的第一點，前端的運營能力，包括營銷、策劃，流量獲取能力，把過多的精力放在短平快上面，因為一個小的營銷案例有可能就帶來一個很好的訂單。當年很多在營銷能力上走得比較靠前的代營運公司，現在都不太行了，被人家超越了，原因就是底層沒做好。

　　目前，我們代理的模式還是重資產模式，進行“進銷存”的管理。2013年會有一個新模式，一些具備端到端配送能力、缺乏前端運營能力的廠家，配送由廠家解決，我們負責前端運營，賺取的是服務費。這是輕資產的模式。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)