【中國鞋網-品牌觀察】體育用品公司公布渠道復興計劃，這一計劃是公司在今年七月公布的變革計劃的一部分，主要在于加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　根據這一計劃，李寧公司將投入14億-18億元人民幣，重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過針對性的復興方案，進行經銷商的應收帳重組，幫助經銷商改善財務狀況以及現金流，從而在新的起點上開拓未來的發展，同時渠道復興計劃也支持經銷商投放更大量的新產品組合到市場，以更好地滿足各地消費者的需求。所以，這一計劃可以看作是李寧公司在銷售端打破僵局的除舊布新之舉。

　　因為除了預計將對2012年的年度財報帶來重大虧損這一不利影響之外，其他方面顯示的都是積極的信息，可以預計，由此而往，李寧公司將否極泰來，開始在新的架構和業務模式下踏上新的成長之路。

　　首先渠道復興計劃通過存貨清理，一舉化解了品牌商和經銷商之間因為積壓存貨而形成的僵局，存貨的形成有多方面的原因，既有對經濟發展放緩而帶來的消費能力下降估計不足的原因，也有原來的批發式運營模式下容易帶來生產和銷售脫節的模式本身的弊端的原因。不管是什么原因，存貨積壓已經成為行業內的共同問題。

　　在這種情況下，不糾結于細節上的利弊得失，誰能有面向未來的魄力率先打破僵局，誰就可以更好地掌握未來發展的主動權。和經銷商相比，品牌商相對來說有更大的財力和更大的責任來解決這一問題，所以，李寧公司以自身承擔更多損失的方式來解決渠道積壓，一方面可以提高經銷商的積極性和忠誠度，另一方面也可以更快地采取新模式，導入新產品，早日形成新的競爭力。

　　李寧公司的這一方案是在試點取得初步成功的基礎上開始全面實施，并獲得了骨干經銷商的大力支持。從解決歷史沉疴所需要的財務支持角度，也可以體會到李寧公司引入TPG這個戰略投資者的預見性和必要性。因為如果沒有自身強大的財力支持，就不可能有氣魄以大刀闊斧的方式對公司體系啟動大的變革。

　　第二，李寧的渠道復興計劃是建立在行業營銷模式變革的戰略遠見基礎之上，所以所謂的渠道復興就不只是解決一時形成的存貨問題，而是著眼于形勢變化、面向未來建立起更有競爭力的業務模式。根據行業研究資料，中國本土的體育用品行業在上個世紀90年代從初創到成長經歷了十年的積累期，進入新世紀之后，體育用品公司開始向系統規模化經營、打造專屬品牌的成熟發展道路轉型，迎來了進軍資本市場實現社會化經營的十年黃金發展期，這一時期，行業以20%以上的年復合率成長，李寧在2009年更是以83.87億元的銷售額超越阿迪達斯，僅次于耐克成為業內第二名。

　　但這一發展勢頭在2010年開始轉向，受宏觀經濟和行業自身發展規律的影響，體育用品產業在經歷了十年原始積累、十年黃金增長，度過后奧運時期的短暫虛高后，于2010年陸續下滑。這種情況下，各大體育用品公司普遍采用的依賴批發的業務模式就遇到了瓶頸。

　　所以李寧的渠道復興計劃就是在行業面臨轉型的大背景下基于未來的一種戰略安排，從過往的批發運營模式，轉型成更加以零售和消費者為導向，通過產品規劃門店運營提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。李寧的率先轉型，正是順應了中國經濟轉型的大趨勢，也可以預計，在經過轉型的震蕩之后，將會形成新的核心競爭力。

　　第三，從李寧公司遭遇國際化危機、啟動轉型的一系列舉措來看，從管理層更替到戰略決策和渠道復興，可以說是危而不亂，體現出了極強的執行力，正如有媒體所言，作為公司創始人的李寧先生和作為戰略投資者代表的金珍君先生兩人之間可以說是“最佳拍檔”,李寧先生作為公司創始人所具有的責任、擔當以及一切為了公司的無私胸懷和金珍君先生所擁有的學識、能力、專業操守相結合，保證了公司在危局和變局面前沒有出現混亂和消沉，而是沿著既定的目標和路線快速而穩步的推進。

　　如果和兩年前某知名家電連鎖企業發生在創始人和戰略投資者之間發生的控制權爭奪戰比較，我們就更能體會到這種創始人和戰略投資者以及經理人之間的良好配合所具有的重大意義。所以，拋開公司經營所面臨的暫時困難和財務虧損，通過公司在危機面前所表現出的智慧和能力，我們有理由相信李寧公司一定能夠渡過危機，走向更加美好的未來。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)