【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】百麗公司和一個百貨商場，誰的談判優(yōu)勢更大?百貨公司是5萬或10萬平米的建筑面積，是個龐然大物，而百麗公司只是一個一個的小柜臺，甚至還看不出它們是連在一起的，因為它是多品牌的形象。

　　百麗鞋業(yè)商業(yè)模式

　　那么誰的談判優(yōu)勢更大?當然是公司。它雖然是以一個一個的小柜臺，看著像個小蝦米，百貨商場看著是個龐然大物，但是對于百麗公司來講，它在全國擁有1萬個零售店，擁有10個自有品牌，擁有全國前10名品牌當中的四個自有品牌，擁有30個國際代理品牌。

　　對于百貨商場來講，如果百麗品牌不進駐，這個商場對客戶就沒有吸引力。從這個意義上來講，百麗的優(yōu)勢大于百貨商場。雖然它看著小，好像在水底下，百貨商場看著個大，在水上面，但是百麗更成功。

　　連鎖的本質(zhì)就是：黃金的產(chǎn)品加上黃金的地段，而百麗做到這一點，所以百麗的連鎖模式大大領先和超越了百貨商場的模式，它形成了控制力。百麗向下對終端顧客形成了控制力，因為客戶到百貨商場來，一定要買它的鞋，不買它的，就沒的可買，跳不百麗的五掌心。百麗對百貨商場也形成了控制力，因為它有1萬家店，它不進來，商場就沒人氣。

　　百麗對國際品牌商也形成了控制力，這些國際品牌商如果要進入中國，百麗就是最好的管道，成本最低，風險最小，銷量最大。2008年，中國鞋業(yè)市場也發(fā)生了一個重大的事件，全球第二大制鞋企業(yè)意大利GEOX(健樂士)向國內(nèi)鞋業(yè)連鎖巨頭百麗伸出橄欖枝，正式簽署協(xié)議將中國大陸獨家代理權授予百麗。

　　過去奧康公司既是健樂士的代工廠，也是它的零售管道，后來geox把它更賺錢的業(yè)務，零售這部分交給了百麗，而把代工這部分留給了奧康。這就意味著百麗公司的控制力向下控制到了終端客戶，向上控制到了百貨商場和品牌商，這就是它的控制力的范疇。

　　商業(yè)模式的博弈：控制與反控制

　　百麗和Kappa(中國動向)的案例，實際上就是一個控制與反控制的一個案例。早年百麗公司曾經(jīng)是中國動向的經(jīng)銷商，為了爭奪話語的控制權，最終中國動向選擇請百麗退出它的分銷渠道。雖然在短期之內(nèi)喪失中國動向的銷量和市場占有率，但對于中國動向來講，他們清醒地認識到短期的銷量不是最重要的，最重要的是誰說了算，誰掌握了話語權，誰掌握了控制力!為此它不惜犧牲短期的銷量。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)