【中國鞋網-鞋業趨勢】十多年前美國電商忙于大打價格戰時，貝索斯領導的亞馬遜卻花重金建設物流系統，悶頭去做“客戶體驗”。在中國，主打技術和長遠路線的亞馬遜在2012年的電商大戰中也顯得頗為沉默。對此，亞馬遜中國副總裁方淦的解釋是：當初貝索斯執著于物流是“看得很長遠的”，“不要以為物流很簡單，這背后需要大量的數據運算，科技含量很高。”互聯網業內人士洪波也對亞馬遜寄予厚望。“它才是真正的電子商務模式。”

　　“我第一次到總部開會，簡直被震到了。”亞馬遜中國副總裁方淦說。

　　他一旁年輕的部下，也笑著點點頭。方淦出生于臺灣，長在美國。今年年初才進入亞馬遜，“我以為，開會按常規就是進入討論。但文件發下來，會議主持人說——OK，大家開始讀。”

　　屋子里一片靜謐，整整半小時悄無聲息。方淦有些納悶，究竟要讀多長時間呢?漸漸地，他感覺到：“這個思路不錯，因為大家背景懸殊，對討論的東西其實并不熟悉。但細讀后，就能在同一個水平線上探討問題。”

　　“任何人第一次遇到這狀況，都會有點被嚇到。”方淦的部下王力如此笑談她第一次遇見“默讀規則”時的心情。

　　“另類”的亞馬遜 CEO 貝索斯還特別注重文字，“因為，他覺得一個人靜下來寫字的時候思路最清晰。”所以，當有部下提出新項目時，他會頭也不抬地說，“那寫下來，最好像一篇新聞稿那樣能打動我。”

　　前《商業周刊》記者、硅谷作家理查德發現，“貝索斯就是一個很奇特的家伙。”除了創辦眾所周知的亞馬遜、航空公司“藍色起源”，他還在得克薩斯州遙遠的深山里，打造了一個“萬年鐘”;貝索斯自己拿出了4200 萬美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能顯示未來 1 萬年時間的巨型大鐘。

　　現在，輪到遠在北京的許琰感受貝索斯的“另類”了，她的服裝品牌瑪汐是在三年前試水電商的。“我們先在淘寶、京東上都開了店。”

　　結果，等到在亞馬遜上線的時候，她遇見了一樁“怪事”。“我覺得一開始店里特別冷清，就花錢買了些評價。”許琰說，“這在國內其他電商平臺都是再正常不過的。”但沒過幾天，她發現這些“好評”被屏蔽了。而且，還收到了亞馬遜的嚴正警告。“我們全都給震住了。連忙反思自己出了什么問題。”

　　和許琰一樣“一腳踩空”的賣家們，有的發現入駐亞馬遜渠道居然“不要錢”。“這怎么可能?”賣圖書的羅群一開始也想不通，“尤其是現在，天貓、淘寶已經把賣家們當成為了一臺現金取款機。”而在亞馬遜這邊，“你想花錢也找不到地方。”

　　今年，貝索斯的團隊來到北京，曾經專門到許琰的辦公室里兜了一天。他們團隊給賣家們帶來了巧克力作為小小的禮物;此時，瑪汐作為中國的高檔時裝，已經登陸美國亞馬遜。“夏裝是200美元一件;冬裝單品則高達500美元。”

　　在北京，貝索斯面對中國亞馬遜團隊并沒有詢問銷售數字，而只重點問了一句：“客戶們滿意嗎?”此時，中國的電商大戰，早已無比慘烈。

　　“剛開始也被亞馬遜嚇一跳”

　　2012 年是中國電商的“寒冬”。盡管在 11 月 11 日這一天，阿里巴巴的交易額達到了191億元人民幣;但法國里昂證券分析師埃莉諾仍舊冷靜地指出，中國電子商務企業的利潤壓力大于美國。“幾乎沒有一家賺錢的。”她說。

　　而對于賣家來說，“在廣東，現在幾乎每隔幾天就能聽到電商關張的消息，哀鴻遍野。”深圳天使投資人劉維偉告訴《外灘畫報》。他的一個朋友兩年前投資了幾千萬做服裝電商，如今新年將近，朋友含淚告訴他：“公司已經清盤了。”

　　作為天使投資人，劉維偉在這一年內看到太多的人醉心電商項目。“周圍的人尤其是年輕的創業者相當浮躁，傳統行業融資幾百萬都是難事，但一說是電商，就恨不得立即融到幾千萬或者上億。”

　　“可幾千萬在中國做電商，很快就可以砸光。”賣家羅群說，“有很多人以為線上的成本一定比線下低，這完全是誤解。”

　　事實上，電子商務要比傳統企業多出物流成本。傳統企業是在店面提貨的，而所有的電商都需要配送，而物流成本占多少呢?大約10%左右。

　　樂淘網創始人畢勝曾經公開算過一筆賬：“如果是獨立電商，都會配一個Call Center，每個電話訂單成本大概是1%。而電商企業必須有大型服務器及機房，也叫Technology cost，它的技術成本大概占到4%。除此以外，還有一個3%的反向物流成本。因為在傳統零售中，退貨是直接退到商場。但是，電商是商家寄回去，費用大部分是企業承擔的。如果商家使用第三方物流來做，中間還有損耗，這也得計入成本。倘使再加上包裝成本、跌價損耗等電商特有支出，整體費用將達到營收的 50%。”

　　“有很多傳統領域出來的商人不懂電商，被人一忽悠就來做。”劉維偉指出，“其實，他們后來會發現，一發動也許就要面臨虧損的局面。”

　　因為基于線上的銷售，很多成本“繞都繞不過去”。比如傳統零售是租借商場的攤位，如果東西沒有賣完，不會再發生費用;但是，“你在線上賣東西，照樣還要花錢去買流量促銷。”這就叫電商的“跌價損耗”。比如賣雙鞋，傳統企業不會在鞋盒上加一個物流包裝成本，但電商在鞋盒包裝上就得再有1%的費用。另一方面，也有很多商家選擇開放平臺，比如在天貓、淘寶、京東上開店，“那就涉及到各種進場費用、押金等等，商家除了向平臺交付銷售額扣點以外，還要砸廣告、競價排名。”

　　羅群有一個朋友入駐淘寶時，簽了三年的框架協議，每年投入700萬的廣告。結果，他第一年的營業收入就達到了一兩千萬，感覺頗為風光。可是一算賬下來發現是賠的，“而且，賠的就是廣告錢，剛好700萬。”第二年，她又改簽了廣告協議，只投了30萬，這次一年做到了300萬的銷售額。但還是賠的，“賠的數額，正好還是這30萬元。”

　　三年前，許琰也開始做電商。但是，她發現這些費用在“另類”的亞馬遜“都不存在”。

　　許琰做服裝，是因為感覺國內的服裝“不是流行中性風就是哈韓哈日，很單調”。一開始，她就找到了一個獨特的切入點，“我反向操作了一下，到意大利去找了名牌設計師，主打歐洲時尚，并同期將產品入駐歐美市場，力求設計的高端化。”

　　之前，許琰在線下做過10年零售。“其實，電子商務和線下品牌銷售并沒有太大的區別，只是渠道不同而已。你必須要腳踏實地地做產品，做服務。”她說，“能賺錢的生意才是生意。圖規模那只是泡沫。”

　　她在亞馬遜上開店后，也照例買過評價。

　　“沒辦法，這就是潛規則。我們總覺得沒有流量就沒有銷售。”其實，她不知道亞馬遜中國專門配備了一個技術監測人員。“我知道有些網站是雇人來刪差評的。”亞馬遜中國副總裁方淦笑著說：“如果一旦發現這些好評是虛假信息，亞馬遜用專人來刪除好評，我們必須保證平臺的公正性。”

　　最初，貝索斯允許消費者在亞馬遜網站上發出“差評”時，曾經在美國引起過軒然大波。但他堅持認為“這能讓顧客的體驗更完美”。事實上，這項創意立即讓亞馬遜在當年脫穎而出。

　　許琰的團隊受到警告后，深受觸動。“亞馬遜后臺的人也來了，幫我們尋找銷售清淡的原因。

　　你們有沒有想到要自己打好內功，優化商品數據和提升顧客滿意度呢?他們這樣問道。”許琰連忙把自己線上的店面重新進行了設計。“一樓是大衣，二樓是羽絨服，三樓是連衣裙等等。

　　就像傳統店面一樣清清楚楚。核心還是自己的產品。”許琰主打的意大利風，在款式和面料上極為講究。“我發現很多電商一旦發現你的產品暢銷，就立即模仿;為了避免，我甚至就專門到國外購買面料。”

　　在其他平臺上，賣家比拼的是炒作和推廣。因為從淘寶開始，淘寶系走的就是廣告收入模式。一個賣家要在激烈的天貓平臺上脫穎而出，“潛規則”是必須要付出極大的推廣費用——賣家除了要交付收入的2.5%的扣點，還需要通過“直通車”、“淘客推廣”、“鉆展”等買客戶流量。“因為在這個平臺上，一旦你流量下降，生意立即會清淡。”羅群說。

　　但事實上流量有限，資源必定也越來越集中在大賣家或是資本手里。于是，為了爭奪流量，有的商家長駐杭州就為了跟淘寶搞關系。江湖上流傳“駐淘辦”的名詞， 而杭州一到晚上，三分之一餐廳的生意都跟淘寶有關系。

　　那么需不需要在亞馬遜上做些推廣呢?許琰和羅群這些賣家，一開始自然而然也想過此招。

　　但令羅群頗為詫異的是：“我多次找過亞馬遜的人，發現他們根本不要錢。” 與京東、天貓不同，亞馬遜根本沒有可以收費推廣的廣告位，沒有競價排名的推薦榜單，站內會定期不定期地策劃一些主題促銷活動，而活動上推薦的產品，也都是由該產品平時的銷售額、好評率等指標來確定，不涉及推廣費用。

　　“其實，這些數據至關重要。”許琰后來才知道，“貝索斯之所以允許瑪汐登陸美國，看中的也就是這幾項數據：銷售額、好評率、退貨率等。”

　　亞馬遜網站上很少做如天貓“雙十一”之類的購物節，不急于通過一次促銷來將銷售額擴大多少倍。“我們覺得那樣做，是低估消費者。”方淦說，“這也會打亂他們自己的購物節奏，如果圖便宜買一大堆沒用的東西回來，體驗不會好。”

　　“我們的服裝從不亂打折。” 許琰說，“這次雙十節，我也去其他網站買打折衣服，就是想看下客戶體驗如何。結果，我發現有的賣家就是把一件原本300元的衣服，修改成600元，然后假裝對折給你。”

　　“消費者是很聰明的。”方淦笑，“電商瘋狂打折，網站瘋狂燒錢，行業內的所有人都以為只要規模上來了，就可以賺錢了——其實，這一幕在美國20年前都發生過了。”

　　另類亞馬遜

　　方淦畢業于賓夕法尼亞大學沃頓商學院。在讀MBA的時候，他曾經專門研究過美國電商。“那時候激戰正酣。我發現所有人都在打折，只有亞馬遜沒有，而且還花重金建設物流。”他回憶說，“我還專門寫了一篇文章，指出這種錯誤。”

　　現在，這篇文章方淦已經找不到了。而他本人也已經進入亞馬遜，負責包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內的亞馬遜中國第三方平臺業務。

　　“要說價格戰，美國已經打過了。”他說，“事實上，在歐洲、日本等地區也都經歷過了。”當初，1997 年左右，美國媒體、政府、稅務也是“整天把電商大戰掛在嘴邊”。那時候，參與大戰的除了 eBay、亞馬遜等少數幾家電商，“其他都灰飛煙滅了。”

　　不過，從小在美國長大的方淦認為：“盡管目前中國電商正在走美國當年的價格戰之路，但中美不同點顯著。”最主要的是，美國在線上打價格戰之前，還曾在80年代打過一次線下價格戰，那一次主導者是沃爾瑪。

　　在他成長讀書的年代，“只要一翻開報紙，就能看到鋪天蓋地的打折消息。”美國消費者也是被這種消息驅動瘋狂購物，而零售商自己則手忙腳亂。“他不知道自己促銷會有多少人去買，如果備貨不夠，怎么辦?”

　　那時，美國的營銷商碰到一個巨大的難題，就是在每年的七八月可能都沒生意，“因為所有的生意全部流向促銷時間，賣家已經找不到平衡點了，只能等。而消費者已經形成一個習慣，就是一定要等到你促銷才去買，不促銷就不買。傳統的零售業漸漸陷于一個死結。”

　　沃爾瑪脫穎而出，方淦說：“山頓大叔首先能夠置身事外，不參與混亂的打折促銷，而是提出了一個天天低價的戰略——在大部分的品類里，我的價錢都是最低的。就一個如此簡單的模式，保證了消費者在大部分時間里不會吃虧，從而就打敗了其他的經銷商，至少把游戲規則改變了。”

　　“就是因為先有80年代線下的價格戰，到了1997年線上價格戰的時候，貝索斯才能吸取線下零售業的經驗，作出了正確的選擇。”方淦指出，而這是他在中國看不到的。“中國的一切都太快了。美國幾十年的變化，在這里只需短短幾年。”

　　1997-1999年，美國經濟已經出現泡沫。此時，當別的電商都在競相砸錢做廣告、打折促銷時，貝索斯悶頭去做“客戶體驗”。“他的意思是我不去爭收益和市場份額，我要把客戶體驗做好。關鍵是什么呢?在網上做不好，最擔心的是兩塊。第一個是信任，付款怎么辦?如果東西不要，退貨怎么辦?第二就是配送。于是，他就砸錢去做物流。”

　　十多年后，方淦沒有想到自己和貝索斯去做同樣的事情：接聽“客戶電話”。“每一年，他都會親自去接聽消費者的電話，也要求所有的高管都這樣做。”

　　而這一套體系被完整地復制到了亞馬遜中國。“亞馬遜有個客戶體驗團隊，成員來自亞馬遜全球各個區域市場。這些各部門調來的人，算是兼職的，目的就是以客戶的角度去看所有新開發的項目。如果新項目可能賺錢，但是客戶體驗不好，團隊就有權力否決它。”

　　羅裙對此印象深刻，當初他天天琢磨如何把錢送到亞馬遜中國的平臺上，好讓自己的店面脫穎而出時，他發現這間公司考核員工最重要的指標不是現金流入多少，而是其網站上選品類型是否豐富。甚至可以為擴充品類而做虧本買賣。

　　“現在，亞馬遜也在美國創造出了新的促銷方式。”方淦說，“一次促銷我們要準備半年，屆時我們有足夠的貨源、消費者有足夠的時間去挑選。”據外電報道，在鳳凰城最大的物流中心，還可以看到“有小火車在跑”，為了一年一次的促銷，亞馬遜一次會多增加5萬人。

　　“如果你不做這種準備，效果是什么?就是現在很多消費者發現的只有幾件商品實惠并且幾秒鐘就賣沒了。所以很多消費者評論這次的價格戰是忽悠，因為價格沒有真正降下來，或者降價的產品沒有貨，搶到好產品的實際是少數人。”

　　如果提前溝通，供應商有充足的時間準備，就能形成良性循環。比如原材料如果大量采購，就能有更好的議價能力，只有按照整個價值鏈合作的方式去打價格戰，才是良性循環。

　　而在中國，亞馬遜上的商家全都站在同一個起點——賣家的費用基本就是銷售扣點。換言之，在亞馬遜花錢是買不到客戶的，全憑商家的產品與信用。“如果想尋找長期公平的平臺，亞馬遜是首選。但中國人是否習慣亞馬遜?如果沒有用戶群，也就沒有銷量。”一個賣家如此說。

　　著眼于長遠

　　事實上，恪守國際規則的亞馬遜中國，近年來發展一直不溫不火，似乎也沒有得到中國電商界的全部認同。顯得頗為“另類”的亞馬遜中國，一直在按照自己的牌理出牌。“我們并不是不想賺錢。”方淦說，“但我們得把客戶和消費者照顧好，自然也就成功了。”

　　2012年底，美國人邁克在亞馬遜上租了一部電影《卡薩布蘭卡》。他并不是把它作為一部平常的電影來觀看，實際上，他需要不斷暫停、開始，觀察細節，來寫一篇關于“卡薩布蘭卡告訴我們的商業教訓”的論文。在不斷啟動、停止、快進、快退的過程中，邁克發現，與其他流媒體視頻播放器類似，亞馬遜的播放器也時常失靈，他不得不重新開始。

　　這十分煩人，但這屬于非正常播放，失靈的原因很多。最后，亞馬遜的視頻流服務還是給了他一個完美的高清體驗。

　　最令人驚奇是第二天，他收到了亞馬遜的一封郵件：“你好!我們注意到您在觀看從亞馬遜租借的影片卡薩布蘭卡時經歷了非常不好的播放體驗，我們對此非常抱歉，并退還給您2.99美元。希望很快又能再次遇見你。亞馬遜視頻租借團隊。”

　　相似的情形也會發生在上海。愛安貝家居的銷售人員有一天接到亞馬遜的一個電話：“嗨，也許你的這項商品價格可以調高了。”銷售人員頗為驚訝，結果對方告訴他，因為愛安貝選擇了亞馬遜物流，所以后臺就把其所有產品的每一個交易記錄，訂單收多少、費用支多少、支的哪些款項都形成了交易數據。根據該圖顯示，這項商品忘記把物流成本計算在內了。

　　“雖然，亞馬遜物流費用只是其他快遞的2/3，但它不僅保證送達，而且還能對我們商家進行歷史數據分析，同時對派送需求進行提前預判。” 這讓這位銷售員很驚訝。

　　“不要以為物流很簡單。”方淦透露，“這背后需要大量的數據運算，科技含量很高。”

　　現在的方淦才發現，當初貝索斯執著于物流是“看得很長遠的”。至少，那時候美國電商沒有一家這么干。

　　貝索斯在亞馬遜1997年上市時致股東的一封信中，就解釋過長遠的意義——如果我們作為個人或企業不能作出長遠規劃，那么就無法實現我們的潛力。此后每一年里，貝索斯在致股東的所有信件中都會附上這封信。

　　貝索斯2011年在接受采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”

　　不過，主打技術和長遠路線的亞馬遜中國，在2012年的電商大戰中顯得頗為沉默。以至于有網友戲言：“它是不是睡著了?”而其中國區總裁王漢華辭職，也讓外界議論紛紛。但洪波在內的業界人士，仍對亞馬遜寄予厚望。“它是真正的電子商務模式。”洪波說。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)