【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】人們對(duì)快時(shí)尚的熱情正在消退，H&M試圖加速高端品牌的擴(kuò)張來吸引更多的人群。

　　H&M已經(jīng)意識(shí)到自己不應(yīng)該只是個(gè)快時(shí)尚公司。

　　就算2012年度第三季度的銷售業(yè)績(jī)并不盡如人意—凈收入只上漲了0.9%—也沒有影響到這家公司的熱情。2013年春季，它的全新品牌&Other Story將全面上市。新品牌提供鞋子、包袋、配飾、美容產(chǎn)品、內(nèi)衣和成衣，價(jià)格將高于H&M。

　　“我們已經(jīng)準(zhǔn)備好。新品牌的目標(biāo)是那些對(duì)時(shí)尚有興趣，并希望擁有自己的個(gè)性造型的女性。”在Q3季報(bào)發(fā)表時(shí)，H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson說。倫敦零售業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)Planet Retail的顧問Cavill認(rèn)為這個(gè)新品牌，“在產(chǎn)品系列方面，H&M比起Inditex(ZARA的母公司)旗下最高端的Massimo Dutti品牌更為大膽，它們已經(jīng)準(zhǔn)備好采用更多奇特設(shè)計(jì)。”

　　這并不是這家公司第一次嘗試擺脫“廉價(jià)”的快時(shí)尚標(biāo)簽，而且它正在加快變得“更貴”的速度。

　　2012年9月，COS(Collection of Style)在北京的僑福芳草地購(gòu)物中心開出了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的第一家門店。11月23日，第二家門店在天津開張。同時(shí)，Marie Honda和設(shè)計(jì)師Karin Gustafsson、Martin Andersson一起，在北京舉辦了自品牌創(chuàng)立以來的第二場(chǎng)時(shí)裝秀。上一次是2007年在倫敦開設(shè)第一家門店的時(shí)候。

　　創(chuàng)立COS是H&M進(jìn)入多品牌戰(zhàn)略的開始。“在High Street和高端品牌(High-end)之間，其實(shí)是有一個(gè)缺口的—有那么一群顧客，他們既想要有設(shè)計(jì)感的、高質(zhì)量的服裝，但同時(shí)又希望這些衣服的定價(jià)是他們能夠承受的。”COS品牌負(fù)責(zé)人Marie Honda說。

　　它的目標(biāo)就是在Marie Honda所說的市場(chǎng)缺口中抓住那些消費(fèi)能力更強(qiáng)的顧客—換句話說，這是一群追求“性價(jià)比”的消費(fèi)者。

　　H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson對(duì)這群消費(fèi)者寄予了期望，“事實(shí)證明我們能做類似嘗試，并能把它做好，而這對(duì)H&M的發(fā)展有利，并在未來多年帶來利潤(rùn)回報(bào)。當(dāng)然，COS是全新品牌概念，但它有非常好的發(fā)展前景。”

　　2007年，H&M正在高速增長(zhǎng)，每年分店的擴(kuò)張率是10%到15%。那一年，H&M營(yíng)業(yè)額比上一年增長(zhǎng)了15%，達(dá)到921.23億瑞典克朗(約合138.84億美元)。盡管歐洲市場(chǎng)對(duì)于快時(shí)尚仍然在狂熱中，但被快時(shí)尚迅速激發(fā)起來的市場(chǎng)，很快就會(huì)需要一些更成熟和穩(wěn)定的品牌來接手。H&M認(rèn)為自己應(yīng)該成為離他們的需求最近的品牌。

　　H&M的起步已經(jīng)晚了。

　　ZARA在1990年代開始向外擴(kuò)張。與此同時(shí)，其母公司Inditex也開始多品牌策略。1991年，它推出了更年輕化的Pull&Bear，并通過收購(gòu)男式正裝品牌Massimo Dutti進(jìn)入高端市場(chǎng)。之后Inditex通過收購(gòu)和整合，旗下已經(jīng)擁有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在內(nèi)的不同定位的八個(gè)品牌。

　　同樣，迅銷集團(tuán)—優(yōu)衣庫(kù)的母公司—也從2004年收購(gòu)Theory和Helmut Lang的擁有者Link International公司開始了多品牌經(jīng)營(yíng)。2012年11月，這家集團(tuán)在東京銀座百貨開出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌綜合店，Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U.等品牌都在這家綜合店內(nèi)有銷售。11月30日，這家集團(tuán)又宣布以250億日元(約合3.04億美元)收購(gòu)了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

　　這些以快時(shí)尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的擴(kuò)張速度—它們所面對(duì)的市場(chǎng)仍然年輕，但更加細(xì)分。

　　Marie Honda覺得，在High Street和High-end之間，她沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)真正可以與COS競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，“我們當(dāng)初做COS就是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)還是空白的。”她的這些顧客，“看重的不僅僅是時(shí)尚，而是他們買到的所有，包括衣服的內(nèi)襯。”Marie Honda的思路是，用類似設(shè)計(jì)師品牌的方式來做COS—當(dāng)然，它更便宜些。

　　為了保持新鮮度，COS的門店每周會(huì)更新一些貨品，但他們實(shí)際上只做一年兩次的新品發(fā)布：春夏系列和秋冬系列。和H&M相比，COS更看重設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。

　　這是快時(shí)尚不會(huì)去做的一件事�？鞎r(shí)尚推出新品的模式，都是靠買手在大牌的秀場(chǎng)將最新流行的款式帶回去修改，變成日常能夠穿著的服裝，利用高效的供應(yīng)鏈完成生產(chǎn)和運(yùn)輸，迅速陳列在門店里。它們不需要全職的設(shè)計(jì)師。

　　在加入COS之前，Marie Honda曾經(jīng)在H&M做了7年的買手，但現(xiàn)在，改衣服的經(jīng)驗(yàn)最有用，“因?yàn)橛H手做過衣服，所以對(duì)于怎樣挑選到最合適的面料、怎樣的剪裁可以讓布料用得更長(zhǎng)久，我都心中有數(shù)。”在COS將產(chǎn)品的打樣和樣衣送到工廠之前，打樣團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)裁剪做出評(píng)估，并經(jīng)過幾輪試穿和洗滌的測(cè)試，確保送到工廠的生產(chǎn)指導(dǎo)手冊(cè)能夠生產(chǎn)出達(dá)到要求的產(chǎn)品。

　　質(zhì)量，一直是H&M在面對(duì)的討厭的問題，但更重要的是，和大牌或設(shè)計(jì)師的合作給自己帶來的好處越來越小。從2004年開始，這是H&M最重要的策略：Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月，它與Maison Martin Margiela的合作系列發(fā)售時(shí)，盡管在其第五大道旗艦店仍有300人排隊(duì)，但這和以前的熬夜長(zhǎng)隊(duì)相比，已經(jīng)少了很多。

　　而且它更像是MMM借著H&M做了次不用花費(fèi)成本的營(yíng)銷。因此，H&M開始加快其他品牌的擴(kuò)張，它的對(duì)手們正在這樣做。但它不太希望把新品牌與自己綁在一起—就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那樣。2010年，在收購(gòu)瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份后，H&M擁有了這3個(gè)品牌。其中，2011年Monki進(jìn)入香港市場(chǎng)，定價(jià)也高于H&M。Cheap Monday曾在H&M的門店里銷售，現(xiàn)在，它有自己獨(dú)立銷售渠道。2013年1月中旬，中國(guó)內(nèi)地第一家Cheap Monday店中店將在上海正式開業(yè)。

　　在COS的門店、產(chǎn)品和宣傳冊(cè)上也看不到H&M的Logo，它們甚至把品牌的總部辦公室設(shè)在了倫敦—H&M以及集團(tuán)旗下的Monki等品牌總部都在瑞典的斯德哥爾摩。“我們的品牌定位以及發(fā)展的國(guó)際化思路都促使我們選擇在倫敦來建立總部。”Marie Honda說。

　　與H&M邀請(qǐng)大牌設(shè)計(jì)師合作或者明星代言的方式不同，Marie Honda更傾向于選擇直接的方式與顧客交流，“我們會(huì)通過自己的網(wǎng)站和雜志來向顧客傳遞信息，在市場(chǎng)營(yíng)銷的方式上，我們走在H&M的反面”。

　　這個(gè)“反面”不僅表現(xiàn)在營(yíng)銷策略上。

　　一直以來COS并不急于擴(kuò)張。目前，它在全球范圍內(nèi)只有64家門店。與H&M完全不同的選址條件限制了它的擴(kuò)張速度。這些門店大多在快時(shí)尚聚集的High Street與高端品牌街區(qū)的中間地帶。比如COS在倫敦Regent Street的旗艦店，就位于被定義為High Street的Oxford Street和奢侈品街Bond Street之間。

　　門店陳列也完全不同。例如COS北京門店大約有500平方米，整個(gè)空間被鋼制掛架的組合區(qū)分成女裝正裝、女裝休閑、男裝正裝、男裝休閑、童裝及配件幾個(gè)區(qū)域。店內(nèi)以淺灰色為背景，設(shè)有黃白兩色展臺(tái)，不同款式的衣服按照風(fēng)格和色系陳列，每個(gè)款式都有一套全尺碼。相比H&M門店的“從天上到地下”，每個(gè)款式同一尺碼陳列多件的密度，COS的店鋪要簡(jiǎn)潔得多。

　　店鋪設(shè)計(jì)出自建筑師William Russell之手，他曾為Alexander McQueen和Margaret Howell設(shè)計(jì)過門店。

　　在定價(jià)上，COS女裝上衣的標(biāo)價(jià)在15至99歐元之間，女裝外套的價(jià)格在79至350歐元左右，起價(jià)基本上在H&M產(chǎn)品的價(jià)格高點(diǎn)上。相比更為高端的設(shè)計(jì)師品牌，COS的價(jià)格還是屬于“買得起的時(shí)尚”的范疇。而且，這一價(jià)格在全球各家門店都一樣。

　　“我們希望顧客在不同的市場(chǎng)得到一樣的價(jià)格結(jié)構(gòu)，而不是讓他們感覺到因?yàn)樵趥惗夭艃r(jià)格不同，這就成了兩個(gè)不同品牌的產(chǎn)品。”Marie Honda說。

　　這在很大程度上也得益于COS與H&M在供應(yīng)鏈上的共享模式—借助身處快時(shí)尚行業(yè)的母公司來快速發(fā)展自己的品牌，對(duì)于這些常常被稱為“快時(shí)尚集團(tuán)中的高端品牌”來說并不稀奇。況且它們本就擅長(zhǎng)供應(yīng)鏈管理。但H&M采取了與Inditex不同的管理方式，后者旗下所有品牌都擁有獨(dú)立的采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)群笈_(tái)系統(tǒng)。

　　一般的設(shè)計(jì)師品牌，由于產(chǎn)品的手工生產(chǎn)成本，以及所用材料的稀缺性，再加上品牌營(yíng)銷的費(fèi)用，以及品牌知名度帶來的溢價(jià)，設(shè)計(jì)師品牌的服裝的生產(chǎn)成本往往在標(biāo)價(jià)的30%至40%左右。

　　COS并不擁有自己的工廠—與H&M一樣，它們?cè)诩瘓F(tuán)的全球供應(yīng)商體系中挑選了60多個(gè)工廠來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中大約六成的工廠在歐洲，四成在亞洲。當(dāng)設(shè)計(jì)和打樣團(tuán)隊(duì)在倫敦總部完成了打樣和樣衣后，它們會(huì)為工廠制定一套詳細(xì)的生產(chǎn)指導(dǎo)，然后交給工廠生產(chǎn)。之后，COS則利用H&M的全球物流體系和IT系統(tǒng)，將工廠完成的成衣發(fā)送到全球64個(gè)門店。

　　在產(chǎn)品進(jìn)入了規(guī)�；�生產(chǎn)的環(huán)節(jié)之后，COS的生產(chǎn)效率和成本控制幾乎與H&M一致了—這也使得價(jià)格不至于像設(shè)計(jì)師品牌那么昂貴。盡管定價(jià)可能更高，但&Other Story也將會(huì)采取這個(gè)方式進(jìn)行管理。

　　2012年，COS在5個(gè)國(guó)家新開設(shè)門店。2013年，它將會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張。而且，人們確實(shí)在購(gòu)買更貴的衣服。

　　根據(jù)美國(guó)成衣及鞋業(yè)公會(huì)的數(shù)據(jù)，與上一年相比，2011年美國(guó)的服裝購(gòu)買量為194億件，總量下降了5.3%;但服裝銷售額同比上升近5%，達(dá)到了2837億美元，人均一年共花費(fèi)910美元購(gòu)買了62件服裝。與此同時(shí)，ZARA的銷售額在Inditex集團(tuán)的比例從3年前的80%下降到64%。新品牌們?cè)诳鞎r(shí)尚集團(tuán)中所占的銷售收入比越來越高，而且更賺錢—COS倫敦單店一天的利潤(rùn)已經(jīng)超過了H&M。

　　這個(gè)市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)不再僅僅是快了。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）