【中國鞋網-品牌觀察】11月5日，發布公告稱，今年前三季度關閉的零售網點高達1067個，占其去年零售網點總數的13.67%。

　　與其同時，該公司今年上半年凈利潤大幅下滑43.3%，僅達2.4億元。眾多中招的資金奪路而逃，引發"踩踏"。11月6日，匹克股價當天跌幅高達8.125%。

　　除了行業低迷的外部環境困局，匹克遇到了大麻煩――其倚賴多年的籃球領域面臨對手強力圍攻，形勢嚴峻。

　　在"大本營"失守的同時，匹克與分銷商的矛盾也愈演愈烈。熟悉渠道管理的王曉濱指出匹克渠道的弊病："基本是區域分銷商賺錢，而加盟店很少利潤。"

　　另一邊廂，匹克正大規模建廠，逐步轉入重資產模式，這又進一步加劇了其壓力加劇。無奈之下，匹克放緩建廠計劃。11月20日，匹克投資者關系助理李佳告訴記者："之前計劃是4到5年完成(建廠)，現在要拖延1到2年。"

　　為了解困，匹克欲拿分銷商開刀。匹克首席執行官許志華公開表示，"過去我們是省代模式，現在逐步發展向地級代的模式。"削藩這步棋雖好，但不容易下。除了遭遇現有分銷商的抵制，匹克管理層也仍存分歧。

　　危機重重的匹克能否自救?我們將繼續追蹤。

　　"大本營"失守

　　匹克今年半年報披露的數據中，業績疲態俱露：2012年上半年營業額減少28.5%至16.1億元，毛利減少32.3%至6.1億元，凈利潤減少43.3%至2.4億元。

　　隨之而來的是一片店鋪關門聲和加盟店的抱怨聲。今年前三季匹克關閉的零售網點數目高達1067個，平均每天關閉4個。

　　服裝行業觀察人士周東延告訴記者："匹克很多店是加盟的，關店不奇怪，加盟商本來就賺不多。"

　　近幾年來，匹克加盟店盈利能力大幅下滑。每單位零售面積平均營業額，2012年上半年為2300元，比去年同期下降34.3%。與此同時，店面租金卻逐年上漲。在營業額下滑以及租金上漲的擠壓下，加盟店利潤空間不斷遭受侵蝕。

　　加盟店盈利能力大幅下滑的背后，是匹克渠道的野蠻生長。

　　熟悉渠道管理的王曉濱稱："現在有些大品牌開店太多，用網點來提高銷量從而提高利潤。"匹克在2009年上市后，借助資本的力量跑馬圈地，大規模拓展零售網點。2009年、2010年、2011年年底，匹克零售網點數目分別達到6206間、7224間、7806間，同比增長1027間、1018間、582間。

　　"總的經銷方式就是這樣，如果不靠其他(方式)增加銷量，董事會每年只想看到銷售數據增加了，那么營銷方面沒有研發和生產的支持，唯一的方法就是多開店、促銷多幾次來完善銷售報告。"王曉濱說。

　　"最后就(是)經濟危機一來，消費者幾個月擔憂不正常消費，他們的數據馬上斷線。"中國體育用品行業于2011年上半年仍繼續平穩增長，但增速自2011年下半年開始逐步減弱。

　　"今年服裝行情差死了，東莞很多企業都在打蒼蠅。"經常往返廣州東莞的李勤亮告訴記者。

　　從2011年下半年起，體育用品行業開始結構性的調整。很多企業頻繁推出促銷活動清理庫存，使競爭加劇。

　　"多出來的產能就打亂了市場，你去火車站幾個服裝城了解一下，很多檔口都關了。"廣州薩倫圖商貿有限公司總經理莊振發說，"現在(的)世道，有實力的趁機擴張撈底，沒實力的收縮規模是最好選擇。"

　　"現在(匹克)吃到苦頭了，"王曉濱稱，"基本上是區域分銷商賺錢而加盟店很少利潤。他們說你不做，別人做，我的牌子大。沒人分析利潤，最后關門，或者其他覺得總有口飯吃的人來做。"

　　這一苦果，匹克早在多年前就已埋下種子。

　　"匹克模式"的雛形，源于2003年的一場激烈爭論。當年在匹克總部，管理層經過一場激烈爭論后，最后決定收縮原有的產品線，集中力量主打籃球運動品牌，借此區分大眾化的李寧、安踏等運動品牌。

　　即使如此，匹克的模仿痕跡仍十分明顯。

　　"匹克之前走了一條好路，假借國外品牌，這個也是國內企業的通病。"廣州白云區某家企業的管理者吳躍南稱。匹克在品牌名稱和標志上，你總能或多或少地找到國際品牌的影子，匹克比之于耐克，中文名稱僅一字之差。

　　2004年，匹克在希臘一名分銷商的牽線下，通過非常低的價格，成為希臘和烏茲別克斯坦的國家籃球隊的運動裝備供應商。

　　此時，李寧、安踏等國內同行，都把主要精力放在爭奪國內的賽事資源和優秀運動員。由于匹克找的是國外的球隊代言，避開了國內體育資源較為混亂的代言戰。匹克塑造出來的另類形象，很快吸引大批消費者的關注。

　　初嘗甜頭之后，匹克在2005年12月簽約NBA火箭隊，一塊印有鮮紅匹克山峰標志的廣告牌，出現在美國休斯敦豐田中心球館籃球架下方的顯眼位置。2006年，匹克重金簽下火箭隊球星巴蒂爾。2007年，匹克成為NBA官方市場合作伙伴以及雄鹿隊戰略合作伙伴。

　　在IPO的關鍵時期，匹克更花下血本獲取NBA籃球資源。2008年，匹克成為NBA籃球大篷車的官方合作伙伴。同年奧運期間，匹克確定了巴蒂爾和基德繼續擔任其全球品牌代言人，并以品牌推廣的主形象推出。同年12月，匹克簽約5位NBA球星為2009年度代言人。

　　與匹克堅持籃球類單一產品相比，李寧、安踏等公司堅持全品牌戰略，產品線較為豐富，除了堅持各自的主打產品，也涉足籃球領域。

　　在中國體育用品市場高速增長的時期，李寧押注帶有濃厚東方文化特質的羽毛球，安踏試圖給自己打上網球的烙印，以致無暇顧及籃球領域產品的發展。

　　匹克正是在這一時間段，傾全巢之力開拓籃球領域產品。據ZouMarketing調查，2008年匹克籃球鞋已占到中國零售市場17%的份額，排在第二位的耐克僅為12%。

　　吳躍南說，"匹克借著CBA和NBA的大旗，賺了不少錢和眼球。"

　　然而，好景不長。在金融危機陰影的籠罩下，、安踏等體育用品大佬在原有的主打產品領域的高速增長戛然而止。除了要鞏固原有的主打產品領域，如何拓展其他產品領域，成為他們未來的戰略重點。而籃球領域產品，正是他們看中的新戰場。

　　于是，加大對籃球鞋市場的投入。火箭隊核心人物之一路易斯・斯科拉正是其旗下代言人之一。之后，安踏又將世界級籃球明星凱文・加內特納至麾下，這是安踏在籃球領域的又一個重大突破。

　　此外，李寧也加入這場爭奪戰。

　　戰火愈演愈烈。據美國媒體報道，在NBA球員使用的十二大球鞋品牌中，匹克、李寧及安踏等中國三大球鞋品牌已經殺入前十位。其中，匹克排在第六位，有八位球員使用。李寧排在第七位，有五位球員使用。安踏排在第八位，有三位球員使用。

　　匹克贊助火箭隊，競爭對手也可以在NBA中選擇另一家球隊贊助。這樣一來，匹克的資源優勢不再明顯。

　　廣告業界人士指出："扎堆的NBA球星代言，一方面造成贊助價碼的水漲船高，另一方面造成觀眾的審美疲勞，混淆某個品牌與其代言的賽事或者運動員的關系。"跟風模仿這個曾經屢試不爽的妙藥，顯然已經失靈。

　　李寧和安踏等公司加大籃球市場的投入，和匹克進入短兵對接時代。

　　面對大佬的挑戰，匹克危機重重。一旦安踏要和匹克在籃球領域的產品進行低價競爭，由于安踏在這一市場所占比重較小，安踏損失的只是極小的利益。而匹克在這一市場所占比重較大，如果匹克不低價應對，市場份額就會大幅下滑。如果低價應對，利潤就會大幅下滑。

　　匹克將何去何從?

　　資金缺口定存亡

　　匹克選擇了維持原價的應對策略。2012年上半年匹克鞋類產品平均售價是87.6元/雙，比去年同期的86.3元/雙，提高了7.1%;服裝類產品平均售價是59.9元/件，比去年同期的56.7元/件，提高了5.6%。

　　對于匹克的這一價格策略，王曉濱稱："從銷售數據上看，我1000萬雙鞋可以賺10%的話，如果我讓利5%，那么我就要銷售2000萬雙鞋才能有同樣的利潤，但是讓利真的能銷售翻倍嗎?"

　　匹克正是意識到這一點，才維持原有的定價水平，甚至是提高原有價格。

　　這時，產品高度同質化這個難題跳出來了。

　　王曉濱說："現在傳統產品很難做，只有有附加值和有創新的產品才可以避開價格競爭。"

　　"現在產品的質量能差到哪去，服裝鞋類，質量都差不多。"廣東外語外貿大學老師彭學敏指出，體育用品同質化嚴重、創新性不足，使得該行業競爭不斷加劇。

　　彭學敏稱："消費者可以買匹克，也可以買安踏，或者李寧。"

　　隨著替代品的增多，匹克原有的價格策略再也難以起效。

　　廣州好迪集團董事長黃家武告訴記者，"人家為什么買你的產品?你認為你好，可能有人比你更好。這個時候我們要怎么辦?還是那句老話，'好而不貴，真的實惠'。"

　　然而，在行業大佬陸續跟進之下，匹克的價格策略卻未做調整。

　　如今，匹克的大本營接連被攻破。2012年上半年匹克鞋類產品售出數量為8.6百萬雙，比去年同期的11.8百萬雙，減少了27.1%。服裝類產品售出數量是15.9百萬件，比去年同期的24.1百萬件，減少了34.0%。

　　李寧、安踏這些大佬的戰略意圖明顯，他們都進入籃球體育產品領域，作為一個戰略市場來打壓匹克。一位接近匹克的人士指出："他要低價和你競爭，你要低價，你的利潤就沒有。你要不和他低價，你的市場就沒有了。這樣對匹克的生存空間和風險是特別大的。"

　　匹克意識到問題的嚴重性。

　　為了加強抵御風險能力，匹克在近年來加大了其他產品領域投入。

　　從2010年開始，匹克推出新的市場策略，除繼續專注籃球外，同時注重發展其他三項體育項目(即跑步、網球及足球)。

　　許志華表示：“我們進入網球市場，主要是看好中國網球市場未來的巨大發展潛力，進駐網球領域正是匹克國際化和專業化戰略的關鍵一步。”

　　匹克對這一市場策略進行細化，在2011年年報中指出：“在品牌推廣方面，本集團將加深與NBA、FIBA等高端賽事資源合作，繼續執行行之有效的營銷策略，以籃球為核心，加大發展其它體育類別(如網球、跑步、足球)的推廣，增加品牌滲透率。”

　　前述接近匹克的人士說：“這樣匹克走出籃球體育產品領域，他人做得好的市場，比如跑步、網球、足球，匹克也要打進去，鉗制他們的力量。”

　　為配合新的市場策略，2012年9月21日，匹克宣布簽約6名網球女將作為其代言人，加上之前已簽約的3名網球代言人，這使匹克旗下網球代言人數目增至9名。

　　在跑步鞋領域，匹克推出名為“逸跑”的新系列跑步鞋。匹克為此砸下重金，逸跑的推廣合作伙伴包括中央電視臺、廣東體育頻道、湖南衛視頻道以及多本體育雜志。

　　匹克進入全品牌戰略，戰線全面鋪開，意味著匹克在市場推廣上要付出更多的真金白銀。

　　當匹克與安踏在全品牌戰略上難分勝負時，服裝市場急劇惡化，要求企業必須以更加靈活的方式來適應新環境，以及有更多糧草來過冬。

　　令人難以理解的是，在急需資金的關鍵時期，匹克卻選擇此時大規模建廠。

　　2011年7月，匹克在福建省泉州市惠安縣的鞋類生產設施開始投產。按照計劃，惠安縣及上高縣廠房于2013年底全面投產。

　　2012年1月，匹克在江西省宜春市上高縣的服裝生產設施開始投產。按照計劃，上高縣廠房將于2014年底全面投產。

　　可見，匹克正逐步轉入重資產模式，鞋類及服裝產品按產量計算的自產比率由2011年上半年的48.0%和24.7%，分別上升至2012年同期的58.3%和32.2%。

　　匹克方面表示：“維持自有之產能將令本集團更有效地控制生產過程，對合約制造商有更好的議價能力，以及有能力和更靈活地對市場變化作出迅速反應。”

　　彭學敏并不同意匹克的說法，“在行情低迷期，還是代工更好，可以節約成本。”

　　周東延說：“現在生產環節是最難賺錢的，多數行業的利潤都沉淀在銷售環節。”如今，服裝企業普遍施行低資產模式。

　　對于匹克這種反向行為，周東延稱，“自建工廠主要不是為了生產，融資是一方面，打品牌宣傳是一方面，還有就是防止加工廠搞搞震，防止他們造反。”

　　大規模建廠，占用了匹克大筆資金，其現金流壓力加劇。2012年6月30日，匹克的現金及銀行存款為261920萬元，相對于2011年12月31日而言，減少凈額為7770萬元。

　　匹克未來的資金流壓力也不容樂觀。

　　記者查閱匹克2012年中報獲悉，匹克將于2012年下半年投資約0.8億元，以完成在惠安縣及上高縣的兩所現有生產設施的建設，以及購置新機器及設備。匹克還將在山東省菏澤市興建另一家服裝生產設施，該生產設施年產能預計達到每年30.0百萬件服裝，總資本支出約為10億元。

　　匹克投資者關系助理李佳告訴記者，“目前暫無融資計劃。”

　　在當前這么急需資金的情況下，匹克卻在11月14日向泉州市慈善總會認捐3000萬元。至此，匹克光是向泉州市慈善協會的捐資已達1億元。觀察人士對此指出：“經營還沒做好，困難重重的，拿那么多錢去做慈善，在商言商的話不算是好事。”

　　迫于資金壓力，匹克大幅壓縮廣告支出。匹克2012年上半年的銷售及分銷費用總額為226.6百萬元，較2011年同期減少25.8%，減少額高達0.787億元。其中報指出，“減少的主要原因是期內減少了廣告及推廣活動。”

　　此時，匹克全品牌戰略已經開打，在廣告總額大幅縮水的情況下，平均到單個產品類別的廣告投入更是少得可憐。缺乏廣告支撐的匹克，收入大幅下滑，而新進領域卻見效不大。

　　與匹克走向重資產模式不同的是，安踏在行業低迷期高舉輕資產模式，將更多的產品外包給其他公司生產，使其有較多的資金和精力來鞏固原有的大本營，甚至加大對匹克大本營的侵襲。

　　無奈之下，匹克開始采取收縮戰略。11月20日，李佳告訴記者，“現在放緩建廠計劃，之前計劃是四五年完成，現在要拖延一兩年。”

　　李佳說，“今年的廣告投入計劃，已在去年制定。”至于明年的廣告投入有無壓縮，“要看廣告部門的計劃”。

　　由是觀之，匹克能否融到足夠的資金，成為最關鍵的問題。

　　拿分銷商開刀

　　在全品牌戰略步履難行的情況下，匹克寄望于渠道變革。

　　許志華公開表示，“過去我們是省代模式，現在逐步發展地級代的模式。也就是說，原來一個省一個代理，現在是兩三個地級市甚至一個地級市一個代理。”

　　許志華顯然對現有的省代模式并不滿意。

　　對于這種省代模式，在匹克負責加盟店開拓的陳克明告訴記者，“匹克只是協助，而分銷商主要是執行。”比如在采購方面，加盟店在每年的四次訂貨會上，向匹克下訂單。而在配送方面，由分銷商負責。

　　2010年底，匹克分銷商有45個。

　　以廣東市場為例，匹克最大的分銷商——世冠體育掌管著廣東及周邊幾個省市，其統治下的加盟店數量有上千家。因此，世冠體育非常強勢，它可以根據匹克有關店鋪設計、銷售和擴展目標、定價、客戶及售后服務等政策及指引，監督及管理匹克授權經營零售網點之營運。

　　此外，世冠體育可以委任零售網點營運商。而且，除授權其使用匹克商標外，匹克并不與該等零售網點營運商訂立協議。

　　分銷商正是憑借這種強勢的地位，將更多的市場風險轉嫁加盟店。匹克財報顯示，以今年上半年為例，每單位零售面積平均營業額僅為2300元，比去年同期下降34.3%。加盟店基本無利可圖，甚至虧本經營。

　　這一經營策略已經危及到匹克的根基。一旦加盟店陸續關閉，匹克的江湖地位也將難以保持。

　　意識到問題的嚴重性，許志華決定拿分銷商開刀。他的策略是，增加分銷商數量，以削弱分銷商勢力。匹克分銷商數目由2010年底的45個增至2011年底的50個。

　　匹克的削藩策略遭到分銷商的強烈抵制。世冠體育負責文化類的工作人員陳先生告訴記者，“匹克渠道改革政策，從出臺到執行，需要一個過程。”

　　陳先生說，匹克的決定是全國性的，要落實到特定的區域，“需要根據區域的特點來定。”

　　2012年上半年，匹克營業額減少28.5%至16.1億元。而分銷商數量的增加，平均到每個分銷商的營業額更是少之又少。

　　一旦世冠體育這類強勢分銷商，挾上千家加盟店以令匹克，匹克將非常被動。

　　迫于壓力之下，匹克在2012年上半年向分銷商提供的各種回扣金額有所增加。此外，匹克容許分銷商以較長時間清付貨款。平均貿易應收賬款及應收票據周轉天數，由截至2011年12月31日止年度的66天增加至截至2012年6月30日止六個月的121天。

　　在公司內部，是否對分銷商動刀，匹克管理層也有很大的分歧。與許志華揚言要對分銷商進行動刀的態度相比，陳克明在11月20日接受記者采訪時說：“目前的渠道變革，針對的是經銷商(即加盟店)，而不是分銷商。”

　　管理層態度的分歧，使得許志華改革的阻力重重。

　　記者從匹克今年中報獲悉，匹克并無提到這一時期分銷商數量的變化。世冠體育的陳先生稱，“我們還沒收到他們相應的渠道改革政策。目前我們在合作上，雙方進展順利。”

　　分銷商改革緩慢，加盟店風險壓頂。隨著加盟店的陸續關閉，匹克元氣大傷。

　　匹克于2012年10月舉辦了2013年第二季度訂貨會。2013年第二季度訂貨會訂單總額(按批發價格計算)，與2012年同季相比下降幅度為高(20%至30%)。

　　按匹克產品的主要類別分析，2013年第二季度與2012年同季訂貨會相比的訂單金額下降和產品平均批發價格增長情況如下：鞋類產品訂單金額下降中(20%至30%)，服裝產品訂單金額下降高(20%至30%)。

　　匹克董事會主席許景南在11月5日的公告中指出，“于本次訂貨會，本集團鼓勵分銷商以謹慎的態度訂貨，借此減少出現訂貨過量的機會。目前，本集團正在優化其訂貨模式，并預期未來補單的比重將會提高。”

　　與分銷商的博弈尚未收場，而其結果將對匹克的未來產生深遠的影響。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)