【中國鞋網-】鏡頭一：2009年2月，A女士和簽訂了3年的加盟合同，投入約50多萬元。前兩年，A女士為了打開市場，一直處于養店期，幾乎沒有盈利，本以為今年可以開始收回成本，但去年11月2日，達芙妮告訴她，公司不做加盟了，合約停止后不再續約。與此同時，達芙妮在價格、貨品等方面開始給加盟商施加壓力。A女士開始不斷地和達芙妮交涉，換來的是一次次失望。A女士的遭遇并非個例。據調查，河南、重慶、浙江、陜西、廣西、湖南、湖北等地達芙妮加盟商都出現了類似的情況。

　　鏡頭二：2011年11月，湖南部分達芙妮加盟商接到《關于合約到期不再與加盟商續約函》，難掩心中的憤怒，在當地以談判、圍堵等方式進行抗議，結果不了了之。

　　鏡頭三：2012年8月末，A女士和湖北等多家加盟商聯合起來到達芙妮的總部所在地上海市的工商局和人民政府投訴，為自己“被去加盟”尋求答案。“去加盟”事件在媒體曝光和輿論壓力之下，鬧的沸沸揚揚，9月7日，經過協商，大部分湖北加盟商與達芙妮公司達成協議，A女士也續簽了兩年合同。

　　鏡頭四：2012年9月4日，北京海淀區玉泉路附近的一家達芙妮專賣店外墻玻璃上貼著一張紅色的促銷海報“全場限時特價99元”。事實上，自七夕以來，全國各地大部分達芙妮的直營店都在進行79-99元的“瘋狂打折”，該促銷價遠低于加盟商的進貨均價(120-135元)，尚不算人工、運輸和房租成本。據悉，達芙妮推出的“達芙妮-印象”、“達芙妮-生活”等高端時尚款，今年起只供直營，加盟商表示，“如果價格和貨品解決不了，我們還是虧不起，還會繼續維權。”

　　鏡頭五：2012年9月12日起，達芙妮湖北加盟商在孝感的4家達芙妮直營店門口堵了6天，迫使其停止營業。其中一位加盟商揚言：“這只是一個開始，若問題仍沒有解決，加盟商將會令各自所在地區的直營店關閉收場。”

　　此次達芙妮事件好似一場“暗戰”，對于達芙妮公司和代理商來說可謂“兩敗俱傷”，直接引發兩個后果：一是達芙妮在大眾心目中的光輝形象大打折扣，代理商因自己的被動地位倍感“受傷”;二是多年來隱藏在發展背后的特許加盟模式的存廢成為行業熱門話題。

　　廠商各執己見

　　且態度強硬

　　面對加盟商抱團討伐之勢，達芙妮雖然做出了相應讓步，但僅僅是“緩兵之計”。達芙妮出臺了一系列措施，包括加高商品供應的“門檻”，降低直營店部分的價格，快速擴增直營店等等以期逼退加盟商。

　　達芙妮湖北孝感地區的加盟商B女士表示，達芙妮已在當地多個縣市尋找店面開設直營店，同樣款式產品售價比加盟店低很多，并且公司在此次續約上設了很多門檻，“公司要求拿貨50萬才可以續約，但當初簽合約的時候并沒有具體說明。”B女士還告訴記者，兩周前她已將貨款打給公司，本來規定付款一周公司就發貨，但負責運貨的物流說公司停了她的貨，而其他加盟商的貨都已收到。加盟商C先生說，廣水地區達芙妮的直營店已開設1年多，由于店內產品種類多、價格便宜，對當地加盟商的銷售造成很大沖擊。

　　對于達芙妮的聲明和種種舉措，加盟商并不買賬，大部分加盟商認為：“達芙妮品牌在三四級市場打開局面，靠的就是加盟商，如今，就這么一腳踢開我們，就是過河拆橋，如果不能得到合理的解決和補償，我們將依靠法律手段保護自身利益。”

　　同樣，達芙妮公司也明確表示，這是嚴格按照公司與加盟商簽訂的協議進行的，推行直營店是達芙妮的既定政策，不會改變。達芙妮在正式聲明中寫道，“企業未來的發展將以零售為主，需要與終端消費者進行直接接觸，以了解市場需求，提供更好的產品及服務。因此，自營渠道是未來拓展的主要方向。”

　　鞋業競爭繼續加劇

　　導致轉型所需

　　自2008年全球金融風暴爆發以來，中國鞋行業出現頻率最高的詞匯莫過于“轉型”和“升級”。市場不景氣，用工和運營成本一漲再漲，必須改變原來的操作模式，對產品研發、終端渠道、運營體制等進行變革，以提升品牌的附加值和自身競爭力。在這個過程中，女鞋品牌相對活躍，因為在消費群體最廣泛的中檔鞋業市場中，女鞋市場較為集中，前十大女鞋品牌市場份額超過65%。達芙妮作為時尚女革鞋的代表，單品牌銷量一直穩居頭把交椅。

　　然而，哪里有市場，哪里就有競爭。不僅溫州時尚女革鞋卓詩尼、珂卡芙、戈美其、巨日、名典等異軍突起、勢不可擋，福建品牌依思Q亦在各地市場憑借獨特的商業模式讓同行不敢小覷，2011年12月底，鞋業霸主百麗集團，也把觸角伸向時尚女革鞋，推出“15MINS”，以緊貼達芙妮的品牌和價格定位，從華東到華中大舉布局市場，使得該領域的競爭更加激烈——街鋪租金越來越高，產品同質化更加嚴重，專業人才供不應求導致成本上升，“價格戰”更是愈演愈烈。

　　經過快速增長期之后，進入平穩期的達芙妮，已經意識到了增長乏力。據今年達芙妮半年報顯示，2012年上半年其營業額為50.8億港元，同比增長28.9%，經營利潤增11.0%至7.0億港元，但核心品牌“達芙妮”的毛利率出現了0.5%的下降，而平均存貨周轉天數從149天上升到了202天。為提升品牌的盈利能力，保證利潤的可持續增長，強化加盟店的規范化管理和效率提高，大多數品牌企業首先想到就是轉型成直營，達芙妮也不例外。

　　“去加盟”

　　引發各方爭議

　　達芙妮之所以能夠叫響中國大陸市場，最主要的原因就是其最初實行的加盟模式，在增加一線城市門店保有量的同時，讓品牌滲入二三線城市。據悉，達芙妮去加盟化之前，在國內已經擁有4958家直營店和1010家加盟店。“這是企業做大品牌的一種手段。”正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁李哲認為，加盟的商業模式可以讓剛剛進入市場、根基不穩的品牌企業在降低銷售、管理成本的同時，擴大品牌知名度，降低競爭風險。而今，這些曾為達芙妮立下汗馬功勞的加盟商，卻成為了達芙妮完成初步轉型之后的第一個犧牲品。

　　調查中，大部分企業主和職業經理人表示：“很正常，去加盟是企業發展的一種必然趨勢和選擇。”因為隨著加盟店數量的不斷增加，一方面，品牌企業對加盟商的管理和市場把控力漸漸減弱，在產品規格、售后服務等很多方面問題不斷涌現，這會給特許企業的市場發展帶來負面影響;另一方面，有些企業完成市場擴張、進入平穩發展期后，希望對公司進行統一管理、統一規劃，更好地建設品牌。從這個角度，過去三年內為達芙妮打下三四級城市市場基礎的全國上千家加盟商，在達芙妮看來其使命已經完成，發力直營店，放棄加盟商，成了其最為現實的選擇。

　　達芙妮一位高管表示，“因無法通過直營店接觸最終顧客，銷售主導權掌握在代理商(加盟商)手中，這讓達芙妮無法了解市場需求，無法及時調整設計風格和銷售價格，造成了高庫存。”另有鞋企代表反映，很多加盟商在借助品牌廠家發家之后，開始投資房地產等其他領域，導致品牌后期提升慢，終端應收賬不斷擠壓，總公司對終端的掌控力極差。

　　事實上，不止達芙妮，很多知名品牌在利用加盟商拓展市場后，接二連三地拋棄了他們的“前鋒部隊”，比如百麗、李寧、安踏等。這卻讓加盟商很受傷，“現在做代理加盟太難了，無論做多大都是為別人做嫁衣，不是自己的事業，并且還要受制于人!”也一部分加盟商認為：“達芙妮處理加盟商的做法太過激烈，沒鋪墊，沒人情味，應該制定合理的補償計劃或者換一種合作方式。”

　　“經營方向的改變是特許企業的自主經營行為，法律法規不得干涉。”盈科律師事務所資深律師李佳表示，但他認為，這并不代表加盟商就一定是弱勢的一方。“特許經營合同是加盟模式中最重要的法律依據，如果加盟企業認為自身利益受到故意損害，可根據合同內容，通過法律途徑保護自己。”需要提醒的是，加盟商在簽約時應保持清醒頭腦，不為眼前利益所蒙蔽，妥協或放棄對自身基本權利的保護。

　　加盟PK直營

　　不同階段，只有誰更適合

　　直營的優勢顯而易見：高度集權管理、擁有直接控制權，可以做到四個“統一”，即統一調度資金，統一經營戰略，統一管理人士，統一開發和利用企業整體性資源，完美地體現和執行公司的營銷理念，維護統一的形象和品牌，直營企業由于具有雄厚的實力，易于同金融機構、生產廠家打交道，可以充分規劃企業的發展規模和速度，在新產品開發與推廣、信息管理現代化方面也能發揮出整體優勢。此外，直營拋開中間環節，直接面對消費者，能夠賺取更高的營業利潤，直面市場也有助于企業獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點。從這些方面看，特許加盟模式確實存在重大缺陷。

　　但是，相對于特許加盟，直營也有難以克服的自身缺陷。直營是以單一資本向市場輻射，各分店由總部投資，因而易受資金、人力、時間等方面的影響，發展規模和速度有限。此外，各分店自主權小，利益關系不緊密，主動性、積極性、創造性都難以發揮出來。所以，很多鞋企在發展之初，因資金、技能、人才、管理等方面的資源缺乏，他們大都會選擇特許加盟模式，利用加盟模式的“滲透性”，快速籌集資金，擴大市場擴模。而當加盟商的“獨立”影響到了總公司的發展目標和經營思路時，公司就會對加盟店進行回購或終止合約。

　　特許加盟和直營模式各有利弊。對于總公司而言，直營需要企業更大的后備資金和管理投入，若管理得力，亦能幫助公司解決欠款、退換貨、利潤低等問題。正如康踏品牌江蘇總代李超所言，“達芙妮此次去加盟挺直營，無論是出于政策調整，還是因經營目標上預期與實際出入不符，相信此決定背后有自身的難處。而對于不被續約的加盟商來說，這就好比養大的孩子被搶走，也是難以接受這樣的事實。”

　　縱觀中國各地鞋業市場，憑借加盟模式持續多年做到單品牌年銷售額超過20億的鞋企大有人在。因此，鞋企在轉型升級中，不僅僅要直面經營模式本身固有的缺陷和風險，更要慎重思考，企業在不同發展階段，如何找到一種更加“高明”的合作方式，充分發揮企業所選經營模式的優勢，降低風險，減小傷害。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）