【中國鞋網-品牌觀察】李寧公司不得不面對新的糟糕現狀。有限公司(下稱李寧公司)2012年中報顯示，其上半年收入為近五年來同期最少，比去年降低近一成，毛利則從去年的20億元降至17億元。雖然李寧公司打造的多品牌路線取得了一定成績，其中紅雙喜收入增長為17.6%，艾高和凱勝等品牌更是獲得了50%左右的增長，但這些品牌在李寧的總收入中占比還不足十分之一，起到的作用不大。另一個消息是，李寧公司的平均存貨天數已經從去年上半年的72天上升到95天。

　　李寧公司的壞消息不僅于此。曾經被李寧公司無數次提及的國際化戰略看起來也出現了問題，在十幾年的國際化過程中，李寧公司真正打開的市場在西班牙，但隨著西班牙經濟危機的加深，李寧授權商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產。其位于美國波特蘭的設計中心已經流失一半雇員，與美國合作伙伴Foot LockerInc.的協議也已經中止。李寧公司位于中國香港尖沙咀金馬倫道的門店關閉，這是李寧在香港地區唯一分店。2009年開業時，李寧公司曾表示香港地區門店要為品牌國際化做鋪墊。關閉這家門店或許意味著李寧暫時放棄了中國香港市場。中報顯示，海外收入在李寧整體收入占比僅僅從去年的1.7%上升至2.2%，如此緩慢的增長勢頭基本可以認為李寧品牌國際化戰略不順。

　　李寧公司在國內也被對手步步緊逼。國產品牌、匹克的營收已經接近李寧，一些指標已經超過李寧，一個新的例子是，中國奧委會“戰略合作伙伴”名頭也被安踏奪走。

　　李寧公司甚至也發布預警稱，2012年第四季度訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營收及利潤恐將出現負增長。

　　李寧本人的財富也急劇縮水，在最新的一期胡潤百富榜上李寧的排名下降了足足280位。

　　針對這慘淡現狀，李寧公司解釋是：“受整體經濟環境和行業環境的影響，中國體育用品行業的發展速度進一步放緩，渠道庫存壓力加劇。同時，零售終端競爭趨于白熱化，零售折扣有所提高，而人力成本與租金成本持續增長，使得終端利潤率進一步下降。”

　　危機早已潛伏。李寧公司曾打造了中國最大的運動品牌銷售網絡，擁有超過7700家零售店鋪，但其中大部分由缺乏經驗的零售商運營，他們不愿意降價清空過季存貨，因此留給新款高價產品的空間很少。這讓庫存問題沒能及時解決，而李寧公司對有些經銷商的支持不到位，也造成了部分經銷商之間的分歧。李寧公司的層級越來越多，公司的文化對經銷商的影響魅力在消退，跟經銷商的那種血脈聯系正在淡化。

　　這一切源于李寧公司本身。2010年6月底，在公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“讓改變發生”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”。但在更換標識的同時，李寧的品牌策略已直接跨過“80后”，把核心目標消費群體對準與它同齡的“90后”這一代人身上。但李寧傾注心力培養的“90后”客戶似乎并不買賬，相關機構針對“90后”的一項調查顯示，“90后”最喜歡的運動鞋品牌是耐克和阿迪達斯。在“90后”心中，李寧品牌仍然只是本土品牌中的一個，相對有購買能力的“70后”、“80后”又被李寧公司劃到目標客戶名單之外。

　　更嚴重的是，2010年新商標的亮相就讓供應商再次受傷。李寧公司在發布新商標之前完成了訂貨會，這意味著所有的供應商手中的老標訂單一出生就是庫存。

　　危機終于顯現。在2010年底的訂貨會之前，李寧公司的訂貨額一直以20%30%速度上漲。訂貨會上，其訂貨額突然滯漲轉跌，這導致12月20日和21日兩日之內，李寧公司的股價暴跌超過20%，市值蒸發超過45億港元。之后，越來越差的經營數據使李寧公司的股價呈一路頹勢，公司市值一度只剩下高峰時的15%左右，且國內運動品牌第一的寶座也在2011年被安踏奪走。

　　更大的危機接踵而至。首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、樂途事業部總經理伍賢勇、電子商務部總監林礪等高管紛紛離職。

　　這讓已經歸隱十五年的李寧如坐針氈。7月5日，李寧公司發布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG合伙人金珍君為執行董事和執行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業務將由創始人兼執行主席李寧和副主席金珍君帶領，李寧將專注于對外事務關系，金珍君則主要負責集團的內部事務與運營。

　　金珍君來自TPG，這個與李寧同齡的韓裔美國人并不是無名小卒。此前因對達芙妮的投資和改造讓他在零售領域聲名顯赫。金珍君主張要加快周轉速度，要更接近市場，要優化供應鏈的流程，優化商品研發的流程。

　　今年上半年，李寧公司已經減少了900多家專賣店，其經銷商也被削減為52家。之前，李寧公司只一味向分銷商輸送鞋子和T恤，而很少關注這些商品到底賣出去沒有。如今，李寧公司推出了新的系統，每當有顧客購買了李寧公司的商品，李寧公司總部的電腦上就會登記該筆交易。這個系統的目的是，讓李寧公司能夠實時了解真實的庫存狀況。但李寧公司還有很長的路要走。

　　在2012年中報中，李寧公司表示其在2011年就開始進行了一系列的改革行動，然而受制于市場環境的影響以及企業自身發展的階段性挑戰，改革成果還未顯現，公司業績表現和財務指標亦受到較大影響。

　　然而，重要的是，公司董事會和管理層在變革的過程中不斷地進行分析和總結，積極推進變革方案的執行。下一步李寧公司將主要在加速零售終端存貨清理，優化終端庫存結構;完善渠道建設，加強渠道效率等兩方面作為業務關注重點。

　　無論是TPG持股，還是李寧復出，都獲得了資本市場的認可，李寧公司股價兩次上漲分別漲了21%和7.25%.但即便如此，業內仍有保留態度，李寧公司的改造需要很長時間，而市場的殘酷競爭或許已經不會給其太多時間。

　　紡織服裝：競爭思維有待顛覆

　　中國服裝行業已經進入到了一個拐點期，隨著原材料價格大幅波動、勞動力短缺，廉價制造時代已然結束，服裝行業進入了高成本時代，原有的依賴于提高產能和廣鋪渠道實現增長目標的方法，已經不再是解決一切問題的良方，稍有不慎，就會掉入“增收不增利”和“高庫存”的泥潭。

　　在拐點期，所需要考慮的不僅僅有生產成本和人工成本，還要更加注重營銷成本和租金成本。同時要關注消費需求的變化趨勢，以及如何通過創新提升自身的競爭實力。只有正確的態度，才有務實的效果，方能成就遠大的理想。

　　成本優勢漸失

　　中國這塊新興市場無疑是全世界國際品牌競相爭奪的沃土。隨著中國市場國際化程度的提升，以及中國城市化進程的加快，眾多國際大牌以及大量國際二三線品牌紛紛進入中國，在客觀上抬升了中國服裝品牌的競爭壓力。從目前北京、上海和廣州等一線城市的中心商圈來看，由于大量國際品牌的入駐，不僅一線城市租金成本大幅攀升，甚至連眾多二三線城市的零售租金成本也呈現顯著的上浮增長。有數據顯示，中國的服裝店面租金水平已經是世界最高水平，全球10個最貴的高端商場中，中國就有8個。而在熱門地區的租金年增長率已經達到15%以上，甚至更多。

　　以廣東過去不太活躍的一批“洋品牌”為例，隨著上市進程的加快，這批品牌紛紛浮出水面。不僅名字像是國外的，就連店面裝修、產品風格乃至品牌形象也很相像，這一批品牌都以國外品牌為學習對象。在這批企業的公司募投報告里，關于渠道建設費用當中花在每個店面的平均裝修費用，從早期的1000多塊錢上升到5000多塊錢，呈現出不斷接近國際品牌的水平的態勢。

　　租金成本、店面裝修費用的高增長趨勢，其實也在另一方面提示品牌企業，需要不斷提高店鋪的空間體驗感，提升單店運營的能力，提高品牌溢價能力。

　　新需求

　　中國服裝的高端市場和中低端市場是冰火兩重天，高端市場有大量的國際奢侈品牌，中國品牌沒有多大的生存空間。中國品牌盤踞的是中低端市場，但是，這并不意味著中國品牌就完全占領了中低端市場，或者說，在中低端市場中國品牌的優勢地位并不突出。隨著ZARA、HM等眾多國際快時尚平價品牌的進入，中國品牌在中低端市場的競爭更加激烈，而弱勢也更加凸顯。

　　高不成，低也不就，這似乎是中國品牌尷尬的現狀。ZARA、HM之所以能夠快速占據中國市場，和他們能夠及時滿足消費者對時尚的需求有著極大的關系。

　　隨著消費觀念的日漸成熟，新時期不僅在成本競爭上發生變化，在消費群體上也發生重大變化。80后、90后新生代的消費習慣、消費心理和消費理念正深刻影響著服裝業的發展。在龐大的市場需求下面，服裝市場形成更多的細分領域，不僅有傳統的男裝、女裝、休閑裝、運動裝等的細分，也有專門針對單一領域的專業化發展，例如高爾夫服飾、嬰童用品、戶外用品、動漫產品等等，甚至也會出現品牌服裝的“跨界”現象。這種“做精、做專”是在深刻理解特定消費群體的需求和變化的基礎上實現的，既滿足了個性消費需求，也適應多樣化的市場，賣的不僅僅是產品，更是時尚、創意和文化，其品牌溢價自然會很高。

　　信息化之戰

　　國際品牌有一個非常明顯的特征是利用信息化搶占市場資源。這是國內很多服裝品牌公司至今尚未認識到的一個關鍵點。很多人認為信息化就是電腦公司的事，跟服裝這樣的傳統行業沒有關系，但其實它是借助于ERP管理來實現對產品的“進、銷、存”進行現代化管理，從而實現“物流、人流和現金流”的“三流合一”。

　　一個有意思的例子就發生在我們身邊。西班牙著名服裝品牌ZARA，表面上看它是家服裝公司，實際上它可以賣任何東西。因為它的信息系統非常強。強大到什么程度?強大到你可以認為它就是家信息化公司。

　　更有意思的是，美國老牌服裝品牌Gap公司，為了能與ZARA有機會抗衡，在2006年投資11億美元跟IBM合作建設信息化系統。這11億美元就是它為曾經的傲慢所付出的代價。

　　從近期A股上市公司的募集資金投向看，主要集中在渠道建設、生產項目、信息化建設、設計研發中心及物流倉儲基地等五個方面。這些募投方向，其實也就是中國公司需要強化的競爭能力。比較而言，信息化建設的募集資金仍然較小，多數在3000萬元到5000萬元之間，2011年上市的森馬服飾在信息化建設方面的投入最大，有兩億多，不過即便如此，和ZARA、H&M和優衣庫等跨國巨頭相比，仍然顯得微不足道。

　　有一部分服裝公司已經開始往電子商務方面轉型，但電子商務并不是說就沒有競爭，相反還可能更加殘酷。因為電子商務有更大一塊成本等著去消化。這一塊成本就包括超常的營銷費用，以及物流體系建設等等。另一方面，服裝公司選擇了電子商務，也并非就一定要成為凡客那樣的公司，可以利用電子商務來加快企業的信息化建設，重新調整自己的市場定位。

　　時代的發展造就了新的消費群體，這實際上就在要求中國服裝企業改變競爭策略，不能簡單地依賴于傳統的價格戰，因為競爭變得更加立體了。而信息化建設尤其凸顯出中國服裝品牌的一個短板。從ZARA和Gap的表現來看，中國服裝企業未來想打好這場戰，其實要打的就是信息戰。

　　調高“天花板”

　　一家服裝公司能有多大規模，在很大程度上取決于公司決策層對“天花板”的認知度。有個例子很能說明問題，百麗國際起步于，但是經過一系列的資本運作，通過品牌收購實現了快速擴張，不僅做女鞋也做男鞋，更進入運動服飾領域帶動渠道成長，既強化自主品牌也代理國際品牌。目前市值超過千億，旗下品牌有20多個，直營零售終端有1.6萬多家，2012年營業收入達到169億元，全年收入也將會超過300億元，成為鞋服類企業中的巨頭。

　　今天回過頭來看，百麗其實早已不是簡單的了。不僅在實體店鋪遠遠領先，旗下的優購網在電子商務的垂直領域也是首屈一指。在引領時尚潮流方面更是處于優勢地位，形成了非常有效的多品牌戰略，既有銷售額超過50億的龍頭品牌百麗，還有3個20億級別的品牌，更有7個10億級別的品牌，能夠適應多層次的市場需求。

　　成就一個大企業需要足夠的商業理想和戰略思維，不僅要有實業經營的能力，還要有運用資本的力量，能夠將各類資源有效整合，才能實現提升企業價值和實現股東利益最大化之目的。這就要求服裝企業老板，既要有實業思維，也要有資本意識，不僅要考慮上市前的規范度和成長性，更要關注上市中的估值定價能力，能夠最大程度地做到及早布局、系統規劃，才能提高上市后的市值管理能力。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）