【中國鞋網-要聞分析】這幾年，領先的幾個鞋業品牌在國內確實是贏得了較大的市場份額，他們財大氣粗，通過搶渠道，把小品牌或雜牌逼向了不具備競爭力的一隅，這個氣勢讓小型鞋企望而卻步，尤其是近幾年來，小型的數量不斷銳減，品牌鞋企為消庫存大大折扣戰，一些老板連做企業的心態也大打折扣，這反而凸現了大牌的市場魅力。

　　小企業要突破、生存，思路在哪里?看當年，溫州鞋在開拓內銷市場之初，相對上海鞋來說，幾乎難以與之抗衡，企業字號也要掛靠上海地域。現在不同了，溫州鞋可以向上海發力了，有些品牌如奧康等已經在上海消費者中叫響;在內地，可以說是滿城盡穿溫州鞋。任何做大做強的目標都是從小開始的，因此，小型鞋企不僅要成為新生力量，還要有做遠未來的雄心壯志，當然，除了整體大局上要靠緊行業，今年的另類營銷思路也是很重要的，具體如下：

　　全面撒網不是上策

　　目前許多的強勢品牌為了把雜牌向不具競爭力的一隅，以終數目作為衡量品牌成功的一個重要指標，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多層、一城多態等合圍的攻勢。筆者為為，這并非是小型鞋企品牌化的一種操作，現實當中，一街多店對于小品牌來說，很難樹立一城領先的優勢，因為一城領先的開店策略，比拼的是綜合實力，小型鞋企暫時不具備這個優勢，所以要慎重使用。就是大型鞋企，目前無論是福建運動品類，還是溫州皮鞋品類，以專賣連鎖業態運行終端市場，不少單店贏利行為難以與臨街店鋪的綜合成本形成平衡，一個賣場的正價鞋與過季、尾單的品類總是與其品牌無素難以統一，與其忠誠消費者及潛在顧客的需求形成偏差，往往是一個主要問題裂變為更多的問題。所以筆者提出警醒：別讓一街多店吞食你的利潤!為房東打工，不如為品牌打工!

　　就象一個男人不可能迎娶天下所有女人一樣，一個品牌向某個鞋業商圈釋放的價值就是市場容量的一部分，首先要看銷售量的增幅是否大于成本的增長率。也許有人會問，行業中的達芙妮、安踏、奧康、紅蜻蜓，不都是在搶渠道、行賣而成功的嗎?不錯，這些企業是通過開店成功了，他們開遍全國的店鋪好比是樹上的葉子，但不要忽視視了他們根基的深厚，品牌成熟的綜合素已經具備，但小企業的“根”到底是扎向哪里?這個問題必須首先清楚。

　　小型鞋企是市場的必須力量

　　其實小企業是制鞋行業不可或缺的互補力量。百麗成為鞋業市場零售大鱷，通過上市、并購等大手筆已撼動了整個業界的神經，溫州鞋企老板開始敏感了，對手在哪里，這個答案對于一級市場相對空白的溫州鞋業來說，無疑是一次挑戰!

　　連鎖專賣幾年來把溫州鞋企從一些三級市場帶向了品牌的成功，但為什么一、二級市場仍是溫州鞋的一場路，H品牌集成店在下午三點半換班的時候，你可以看到店堂20多位店服人員的聲勢，但你也必須知道數量這么多的人沒成本與6間店面近200多萬的租金等綜合成本，這近乎等于是一個小型鞋企一年的凈利潤，所以專賣是鞋業領先企業走向規模的工具，但絕不是小型鞋企踏向成功的唯一形式。

　　小型鞋企要生存、除了我們通常所說的OEM外，還可以在專賣形式不成熟的區域打造個性特色產品運營模式，發揮某一點優勢，成為該市市場容量的一個分享者。當媒體記者極力為行業中幾個領先品牌吶喊的時候，這幾個品牌都在玩籌資金、挖人才、拼“獅子吃老虎”的游戲，“大魚吃小魚”的時代真的是結束了嗎?筆者認為未必!因為，老的企業總是想活下去，想做強、做大;新的總是不斷出現，去挖掘被人忽視的市場機會，如果一個行業只是幾個主角登臺，而沒有配角，這個行業遲早要消失!只有主補相融才會讓行業全面發展。

　　模仿之后需要突破

　　中國有句古語：唯馬是瞻!跟著行業的老大走，借鑒和模仿成功鞋企的模式，這樣就不會迷失方向。但許多成功鞋業品牌的子品牌都沒有其品牌那樣強勢，自己的品牌都無法真正克隆自己的優勢，何況是局外的企業。因此，光是把成功鞋企的成功經驗原封不動地拿來，往往也是沒有了自己的個性，即自己品牌的定位就很模糊。在同質化的市場，企業其實已經找到了更高平臺的競爭對手，即把強牌當作自己的競爭對手--螞蟻斗大象。現實中，大品牌的空隙還很多，而市場只相信優勝劣汰，不相信跟不上隊伍的殘兵敗將。

　　做不了森林中的蒼天老樹，做一片有生命力的新林也不錯，溫州人有一句話：寧做雞頭，不做鳳尾!有雄心去樹立自己的品牌個性、去積累區域品牌的市場力量，哪怕只實現一個，并不斷地將其克隆、克隆、再克隆!筆者認為：在模枋中樹立區域服眾品牌才是真功夫!溫州市永嘉縣是鞋業的一個聚集地，這里擁有奧康、紅蜻蜓、蜘蛛王等成功品牌，這些品牌的成功模式也帶動了永嘉其它鞋業品牌的發展，包括加工制作企業。近幾年我們也看到這里有個別企業在模仿成功企業的同時，也通過自己的品牌個性樹立了服眾的區域強勢品牌。

　　趕超主流帶動小型鞋企發展

　　溫州鞋企不管是大是小，誰擔任了企業的分公司總經理，其享受的待遇都會很高，甚至超過總部的部門經理，那可是公司總部威震一方的將才。這崗位，一般人是可望不可及的，一些想發展的職業經理人通過多方面關系或獵頭才能謀到此職位。而分公司內部的“政治”爭奪也由來已久，具體如下：

　　一、讓“業緣”匯集人才。從成功鞋企出來的人才是首選，這些企業出來的人，有在成功企業的從職經驗，在培訓與實務操作上讓分公司少花力氣，少走彎路，在認同本企業文化的前提下，可以一下子能把能力與才氣輻射到本企業中來，在管理方面能獨擋一面，能迅速地進入工作狀態。

　　二、讓“地緣”凝聚成團隊的力量。所謂肥水不留外人田，按“地緣”來用人，會縮短忠誠員工的培養時間，用溫州人，即使分公司出現了違紀問題可以找到他的家里，而外地人就會麻煩多了。溫州人為主的群體比較團結，語言(溫州話)基本相同，容易溝通，不象跟外地人那樣交流費勁。處理一些棘手的事情會做到“一個好漢三個幫”。

　　三、讓“人緣”監控與自己作對的少數不忠誠員工，最終讓這些少數人士自己“走人”，人緣，就是多取信親戚、朋友等等，充分發揮公司的凝聚力，在一個分公司，如果設置了分公司副總經理，往往會形成內部的矛盾，負責市場的分公司副總經理再有能力，也必須絕對服從，即要適應分公司，而不是分公司適應副總，有才且對公司忠誠，唯馬首是瞻，得聽從分公司總經理的分配，副總不適應分公司得走人!

　　另外，分公司總經理必須與當地的政府和同鄉商會建立好關系，這樣可以為消除一些公關上的危機提供便利。區域分公司的設立，本來是為了讓上游的先進理念和戰略規劃在管理上更好實現對下游的輻射，讓分公司的腳步與集團戰略協同。

　　2012年制鞋行業的高庫存是擺在鞋企面前的困難，懂得生存與競爭的壓力，才會具備反思考的能力，才能激活企業人的活力。筆者通過以上五點來反彈鞋業營銷一下，旨在不僅為小型鞋企提提氣，還要在思路上與小型企業分享一下心得，同時應該感謝行業的成功與健康的力量，從而讓小型鞋企利用互補的優勢，與時俱進。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)