【中國鞋網-品牌動態】“在發展電商業務的過程中，從成功走向失敗，(在傳統行業中)唯有達芙妮”，已經離職的原達芙妮電商銷售總監魯斌對網易財經表示。

　　8月下旬以來，有關明星達芙妮大規模裁員的消息得到證實，而受影響最大則是一度被認為做得很成功的電商部門，此事引發市場產生達芙妮放棄電商業務的猜測，但達芙妮公關部總監黃英哲對此回應稱這只是“內部人力資源優化”“達芙妮無意放棄電商業務”。

　　達芙妮宣稱是在調整電商業務經營策略，而據了解，在電商業務的發展過程中，公司高層對如何發展電商業務一直缺乏清晰和堅定的戰略規劃，這直接導致了達芙妮電商業務在動蕩中走向衰敗。

　　電商崛起：只源于“全網銷售”

　　8月25日。上海。雨后悶熱。

　　對座的魯斌留著精心修飾的絡腮胡，正不停地擦汗。盡管刻意放緩了說話速度，但他的語速仍非�？臁�

　　“此次裁員人數的確不多，以黃英哲(達芙妮公關部總監)的說法，被裁人數僅占集團總職員數的0.7%。從數量上看，是不是可以忽略不計?”魯斌笑稱，“黃英哲當然希望大家這么想，但事實上，這次裁員非同尋常。”

　　魯斌今年不到30歲，但已有十年電商從業經驗，在大學主修計算機專業，程序員出身，通曉電商技術和市場。曾是達芙妮電商銷售總監，達芙妮電子商務總經理王玉鳳曾經的副手，2011年11月離職。

　　綜合多項公開資料可以發現，早在2006年，達芙妮就已經“觸電”，但達芙妮的電商業務表現一直乏力，甚至在2009年成立專門的電子商務有限公司之后，這塊業務也未有起色。

　　據網易財經了解，達芙妮國際控股有限公司董事局主席兼首席執行官陳英杰對達芙妮的電商業務一直缺乏一項定位精準清晰的戰略規劃，同時在2010年之前，他還缺乏一個具有高度執行力的電商團隊。

　　魯斌介紹，陳英杰在法國學的是藝術，回臺灣后執掌達芙妮公司。“此人不擅長電商，盲目認為單憑‘達芙妮’品牌發展電商輕而易舉，我們2011年在不到一年時間內創下9000萬銷售額的事實，讓陳英杰更加認定這一點。”

　　魯斌說，“他其實并不知道我們的銷售額是通過何種方式得來，他從未試圖了解過程。我承認‘達芙妮’品牌在我們推進電商業務過程中的作用，但真正起作用的并非品牌因素，而是我們的方法。”

　　魯斌所稱的方法，如果用一個詞概括，那就是“全網銷售”，或稱為“全網營銷”。

　　正是通過這個方式，在進入2010年后，達芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電商業務完全外包模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京東、易迅網在內的十數家網站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，雖然“不花一分錢推廣費”，但銷售額快速攀升，在魯斌所在團隊進入達芙妮的第一年，其電商業務就實現了數百萬元的盈利。

　　在描述當時的情景時，魯斌原本有意識控制的語速突然變快。“去年我揣著鞋子全國飛，混跡于各大平臺打天下，雖然非常非常累，但每次握著一筆筆價值數百萬的采購和代銷單，月末排名總拔頭籌，成就感很強烈。”

　　意外轉折：耀點100接管電商業務

　　對于此次裁員，達芙妮稱這僅是“內部人力資源優化”，但網易財經了解到，上海總部被裁的100人中，有40多人是電商部門，致使該部門總人數從近70人銳減至30人左右。就電商部門而言，此次被裁人員是全部職員數的57%，超過一半，其中包括部門三名高管。

　　魯斌對網易財經稱，達芙妮電商部門最終的人數將被控制在20人以內。另據網易財經了解，電商部門此次被裁的三名部門高管，職權并不重，比如其中有一名高管僅負責商品拍照和文案工作，在電商業務整體架構中，基本無重要性可言。

　　事實上，此次裁員并不突然。自去年年底至今，達芙妮電商業務已基本停滯，部門也沒有具體負責人。

　　去年達芙妮在電商業務上投入巨大資源，其總部辦公樓共有8層，其中6層屬于電商部門。2011年9月，通過“全網銷售”取得成功的達芙妮電商團隊負責人——達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職，1個月后，接替王玉鳳的耀點100策略規劃處總經理陳炳文閃電離職，之后達芙妮電商部門便無最高領導人，而業務也隨之陷入停滯。

　　“拖到現在動手，說明陳英杰對電商部門最后的耐心已經耗盡。”上述三位被裁達芙妮電商部門高管之一的人士對網易財經稱，而魯斌則認為“這是矛盾的總爆發”。

　　據網易財經了解，陳英杰之所以沒有完全裁撤電商部門，是要保持一個基本“維生系統”，即保持最小規模，留幾個人作為相關業務的對口人。

　　從2006年開始“觸電”至今，達芙妮的電商業務路徑大體為“外包(興起)——全網銷售(全盛)——垂直化(衰亡)”。從興起進入全盛，達芙妮花了整整5年，而從全盛走向衰亡，達芙妮僅用了10個月。

　　據魯斌稱，在2010年之前，達芙妮的電商業務全部外包。“陳英杰的想法很簡單，他不求好，先求有。”

　　按照魯斌的說法，其所在團隊加入后發力電商業務的利器是“全網銷售”，當時的市場反應也符合預期，正當其想大干一場的時候，陳英杰突然在2011年9月決定達芙妮電商部門由耀點100代運營。

　　網易財經獲得的一份由達芙妮的“郭悻如”于2011年9月15日發給“李曉婷、林元欽、魯斌、謝添、徐琴”的電子郵件稱，“今天Cake宣布公司EC(即電商)朝向由耀點100代運營模式。”

　　事實上，在耀點100全面替代達芙妮電商部門之前，陳炳文已取得達芙妮電商業務的主導權，他用垂直電商的模式取代了全網銷售。

　　“陳炳文學習和復制的對象是優購，而后者的道路方向完全錯誤，垂直化電商不具備任何優勢。陳炳文棄明投暗，但陳英杰卻支持了他”，魯斌稱。

　　決策失�。杭易迤髽I只信自己人

　　到底什么才是魯斌所稱的矛盾?這個矛盾為什么導致一個曾經為達芙妮電商業務帶來成功的團隊最后瓦解?

　　據網易財經了解，陳英杰對電商業務缺乏清晰戰略和陳炳文在臺灣取得“PAYEASY”的成功經驗，兩者結合的后果是造成魯斌所在團隊幾乎全部離職，而職業經理人的目標和家族企業利益訴求無法契合，則是矛盾的根源。

　　“陳炳文接掌電商業務后，對我們原有的銷售模式未置一詞，也從未具體做過了解，他的學習目標是百麗鞋業。百麗當時退出所有渠道，靠自己獨家貨源，做了鞋類b2c網站優購網上鞋城。”魯斌說，“專做品類的垂直網站最大的問題是缺乏流量，沒有流量就沒有銷量，也就沒有銷售額。為了帶來流量，做這類網站需要投入巨額市場費，包括數額巨大的廣告費。陳炳文放棄了全網銷售，學習的對象卻沒有得到市場驗證。”

　　一位電商行業觀察人士對網易財經表示，“與單一品類的垂直型電商不同，全網銷售不必自建平臺，選擇直接入駐第三方平臺(如京東、天貓、易購網等)，不必承擔渠道開發和高額的廣告費用，利用第三方成熟的電商平臺，就可吸引流量，獲取用戶和訂單等。”

　　這位人士告訴網易財經，“唯品會在創辦之初并沒有太多的推廣費用，有限的資金要用于采購和建設倉儲配送系統，像線下的傳統媒體投放，成立3年來幾乎沒有做過。他們是通過人工談判的方式，在近一年的時間內，幾乎將整個互聯網中的導航網站全部接入，以此為‘單點’進行突破，輔以其他線上推廣。”

　　這正是魯斌所稱其團隊所稱的“全網銷售”。“在推行全網銷售策略時，達芙妮線上銷售的市場推廣費用沒有投入一分錢，但效果是數百萬元的訂單滾滾而來”，魯斌稱。

　　網易財經了解到，陳炳文是陳英杰的大學同學，在臺灣曾在電商方面有過成功經驗。

　　“達芙妮是家族企業，而中國的家族企業有個通病，就是不信任職業經理人，而更相信自己社交圈的關系，比如同學、同鄉、熟人和親友。”在做更進一步解釋時，魯斌略顯猶豫，“職業經理人有時候和家族企業的最高領導人在利益訴求方面并不一致。”

　　這個選擇不但宣告了魯斌所在團隊的終結，也同時葬送了達芙妮的電商業務。“傳統行業做電商鮮有成功案例，但我們之前的方式已經結出了一個花蕾，可惜正當我們準備怒放時，卻意外凋零。從成功走向失敗，目前唯有達芙妮一家。”魯斌說完這句話，陷入沉默。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)