【中國鞋網-】打理通常是家族經營的執行過程。

　　作為省級總代身份的經銷商，“打理”是“專賣+散戶”的粗化階段，而不是專注門店管理的提升階段，決策通常是老板自上而下的單向行為，職業經理人很難得到真正授權。打理中最糟糕的生意行為是雜銷，市場問題出來后，頭疼醫頭，腳痛醫腳。

　　而作為終端經銷商，打理只能算是簡單的夫妻店生意行為，而不是店長負責制的細化經營行為。門店生意不好，就簡單定性為員工沒有責任心、缺乏協作力,如此之下，門店經營必定走偏。

　　良性打理最優秀的表現是“打拼”。創業之初，經銷商們起早摸黑，勤、快、省，敢為同行先，終于積累了一筆來之不易的財富。然而，在滾大財富的游戲中，成也“打理”，敗也“打理”。“打理”的諸多不良表現，對門店的良性發展是極大的阻礙。

　　非良性打理的主要表現

　　1、管人通過罵、催、辱

　　今年6月17日，某經銷商C的門店賣了20多雙鞋，其隔壁品牌門店卻“吃了鴨蛋”，該店老板娘將兩名員工罵了個狗血淋頭，員工們當場就哭了。殊不知，這位老板娘的行為就是典型的打理管店行為。遇到問題，她不是尋原因找對策，而是辱罵，這是留不住員工的。

　　2、老板的底線是老婆或老公

　　A、老板的底線是老婆：那些事業做得不大不小的經銷商們，團隊的核心成員通常是“老板+老板娘”。老板娘管錢管賬，為了生意省吃儉用，店鋪利益均由其控制，老板娘就是老板用人的底線，誰不尊重老板娘，也就意味著其在此工作的日子不長了。而此種打理模式下，迫于老板娘的“權威”，店員發揮潛力的空間就相當有限。

　　B、老板的底線是老公：老公(也即老板)永遠是員工的目標。如果老板事無巨細，甚至跟店員一樣參與賣貨，員工就會覺得老板也不過如此，就不會努力提升自己想辦法出業績;而當老板有一定格局時，員工就會通過學習來向這個高度邁進。所以，老板跟員工既要保持距離又要不失親近，距離就是老板要讓自己的創新成為員工的目標，親近就是通過人性化的元素使員工死心塌地地跟著你走。老板要把握市場變化的脈象，并為自己所用，讓員工跟著成長。

　　3、打理是制人而非留人

　　打理型的團隊，員工餓不死，零售事業也長不大，打來理去，員工被當作小工，流失率很大。如此一來，店長和導購員如何才有激情去開展艱難的門店業績沖剌工作?

　　打理型的團隊還極易產生個人英雄主義，無組織紀律，唯老板意志是從，形成小圈子共同制上，這里的“上”不是老板，而是店長。老板也經常按血緣關系、籍貫和合作時間長短“用人”，對于某些老員工跳出流程做事，也只是睜一只眼閉一只眼。這種無視規律的背時運作，經營問題與風險必定緊隨而來。

　　綜上，筆者認為，當今仍靠打理賺錢的經銷商們必定落伍!迫切需要從“打理”轉向“管理”。

　　管理順了，生意一順百順

　　一個門店能運營成功并非偶然，必定是通過管理來實現的，管理順了，生意一順百順。

　　某經銷商K，2007年9月中旬，其R品牌一店開業，因為R是后來者，開業沒多久，K就有點灰心。但經過與總公司溝通，得到鼓勵后，不服輸的K決定用管理和服務來爭搶市場，且誓言要走在他人前頭。最終，通過4年多的努力，K的店鋪在當地20多家大大小小的中脫穎而出，并通過“管理”在R品牌中創造了十個“第一”：

　　第一個在單個縣城開出3家單店，并成功實現“一街多店”;

　　第一個獲得集團2010年度“金牌店鋪”(年進貨額200萬元以上);

　　第一個在促銷活動中僅用2.5天即創造單店銷量超15萬元;

　　第一個榮獲R四川年度峰會“管理貢獻獎”;

　　第一個開出十字路口拐角店;

　　第一個“后來者居上”，用四年多時間做了別人十年也難以做到的事情;

　　第一個科學運用“優秀店長負責制”，極大提高了員工的認同感和銷售積極性;

　　第一個引進“男導購”;

　　第一個在縣域市場地位做到當地第一;

　　第一個運用“互聯網+公交車體+戶外路牌+旺鋪多店”進行平面、立面和網格三組合進行推廣造勢。

　　K到底是怎么做的?經筆者了解，主要有以下舉措：

　　1、多店庫存報單共享，創造性地用對講機進行貨品快速調配，以爭取更多客源;

　　2、根據員工性格，量才適用，各盡其能;

　　3、除底薪、銷售提成外，還實施獎金激勵制;除團隊聚餐，員工每年還會有郊游;其特有的“大家來找茬”游戲成功地將員工團結在一起，增強了凝聚力;

　　4、用積分制度和優秀服務把顧客培養成店鋪的“代言人”，老顧客帶來新顧客，提升回頭率的同時新增銷售;

　　5、促銷搶先造勢但不玩噱頭，通過促銷提升品牌知名度與美譽度;

　　6、“溫馨提示貼”時時提醒顧客注意，營造安全快樂的購買氛圍;

　　7、經常閱讀行業雜志，瀏覽鞋業網站，還自費去異地學習同仁先進操作經驗，并分享給員工(K從不放棄對員工的帶練，一有機會就將他們帶到分公司參與培訓);

　　8、注重店鋪形象，二店開在路口拐角處，占領了當地商圈搶眼地段和形象的至高點,借此去服務、趕超、征服對手;

　　9、跳出門店管理，恰到好處地積累當地社會資源，并用心去經營這些人脈關系。

　　正是“細致務實” 的管理和“精益求精”的服務，造就了K的成功。而這些好基礎，在K的關鍵時刻，特別是促銷中顯現得更為突出。

　　管理下的促銷，業績更易爆發

　　有人說，今日的鞋業競爭不促不銷，特別是靠打理生存的店鋪，促銷月月搞、年年搞，業績好像總也沒有出頭之日。實則不然，管理做好了，偶爾的幾次活動，就能讓銷售業績爆發。K就是通過促銷管理，用為數不多的促銷來始終保持其在當地領先的銷售業績和客單價。下面以K五月底的一個促銷來分析其促銷策劃和管理。

　　活動時間：2012年5月26日—27日(注：由于客流量大，活動被迫在25日下午3點提前開始)

　　活動主題：二店裝修升級，全場清倉酬賓

　　促銷目的：集聚品牌人氣，降低所有店(一店、二店和三店)的庫存

　　員工排班方式：二店原有員工(4人)全天上班，其他兩店員工利用休息時間輪流到二店幫忙(算加班工資，一天50元，另加算個人提成)

　　活動商品： 80元起，特惠商品未超過四個價位，方便顧客挑選

　　最終業績：活動兩天半，二店營業額就超過15萬元，再加上一店和三店的聯動，轟動整個縣城。活動后一星期，銷量穩步回歸正常。活動本身增強了客情關系，且及時有效地減少了各店的庫存，為老店新裝打下了有利基礎。促銷期間，當地多個知名品牌的老板和員工都前來“觀戰”，關注度非同小可。

　　分析：

　　1、此次活動成功，得益于K的團隊。活動期間，很多員工嗓子都啞了，但他們沒有絲毫怨言，因為他們是管理團隊中的一員。K認為門店管理的核心在店員，店員要站在老板的角度來運營門店，老板則要站在員工的角度來經營門店，再在中間植入人性化元素，以保證彼此的有效溝通。正是多年的團隊基礎，才讓K更易打勝仗，且團隊因素對手很難復制。

　　2、速度為先，搶占先機。特賣，大多數商家選擇在7月進行，K速度為先，給對手以巨大挫擊，即便他們的促銷隨后而至，但市場情形已沒有那么好了。

　　3、善于把握消費者心理。此次活動，R并沒有發DM傳單或者群發短信進行宣傳，但結果還是人擠人。為什么?原來在活動之前K就在R二店的門柱之上貼上了耀眼醒目的“熱銷XX，領冠全城”告示，對于不長搞活動的K來說，這一舉動引發消費者猜疑，懷疑R“是不是不做了?”如此一傳十，十傳百，人流量自然就上來了，而且到活動現場后，促銷的確并非虛言，更帶動了口碑傳播。

　　粗人看熱鬧，內行看門道。總的來說，K用四年時間練就的管理硬功夫，是其逐步成功的關鍵。的確如K所言，管理下的營銷重在“營”，“營”就是大本營，靠的是團隊協作力。專賣店的經營靠管理、靠思路、靠可行性流程及人性化制度等來達成，在此過程中，需要的仔細、協作和執行的團隊。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，）