【-品牌動態】兩年前，李寧公司雄心勃勃――未來10年內，讓李寧成為世界級的中國品牌，當時他們預計8年后成為世界前5位的體育品牌公司。

　　但兩年后，公司的創始人“體操王子”李寧卻怎一個“囧”字了得。繼2011年營業收入、毛利和凈利潤等3項指標同比大幅下滑并且痛失國內運動品牌第一的寶座之后，進入2012年后李寧公司的業績繼續惡化。據李寧公司發布的最新公告稱，今年上半年公司鞋產品的訂單金額按年計下降雙位數，而服裝產品的年跌幅則超過20%，至此，在大陸5家赴港上市的體育用品公司中，李寧的凈利潤已掉至隊尾。受此影響，李寧公司2012年全年凈利將同比出現較大幅度下滑。

　　品牌重塑和渠道變革

　　借助李寧以“空中飛人”的方式點燃北京奧運圣火所營造出的強大營銷攻勢，李寧公司的產品一度將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來并坐上了國內市場營銷額的頭把交椅，但接下來所發生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉身巨痛。北京奧運圣火熄滅之后，李寧公司發布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能”(Anythingispossible)更改為“讓改變發生”(Makethechange)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動型商業模式到價值驅動型商業模式的華麗轉身。與品牌重塑相對應，李寧公司的渠道變革戰略思路也非常清晰，即通過整合一些規模較小、效益不佳的經銷商，以規模化來提高運營的專業度和資源的優化配置，實現公司從垂直式增長到水平式增長的轉變。資料顯示，李寧公司有129個經銷商及2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經營1家門店，大多數空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難進行商品的及時歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經銷商的整合將以每年約500~600家的速度進行。

　　改變未成身先衰

　　兩年以來改變未成身先衰的事實是對李寧公司戰略調整效果的最好注腳。一方面，在更換標志和口號的同時，李寧公司重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”可以說是在錯誤時點上的一個錯誤決策。觀察發現，李寧產品給予消費者的視覺印象一般是國貨和款式保守，而對中國消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產品，大多數人并不愿意花差不多的價錢去購買國內品牌。問題的關鍵在于，一項市場調查結果表明，李寧的主流消費群體集中在二、三線城市，平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場偏好的同時，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。

　　除了品牌重塑戰略無形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉變，李寧公司還做出了一個風險性極大的的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。資料顯示，在過去兩年中，李寧公司對鞋類和服裝類產品先后三次提價，其中鞋類產品提價幅度累計達25.9%，服裝類產品提價幅度累計達36.5%。雖然提價之后李寧牌產品與和阿迪達斯等國外品牌的價差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，因此連續的提價行為使得李寧原有的性價比優勢全無，那些本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內運動品牌。

　　渠道變革戰略同樣詬病不少。由于終端銷售能力仍是本土品牌企業制勝的關鍵，因此李寧通過推動有實力的經銷商實施兼并重組并最終提高零售網絡的管理水平無疑是對的。但是，由于一些經營門店較少、營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產生抵觸心理;同時，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引發一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經銷商轉投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。

　　“囧”在產品功能定位模糊

　　值得注意的是，針對市場“囧”局，李寧公司已經擺開了“突圍”的架勢，如大規模裁員、增設工廠店和折扣店、吸引世界領先私募投資公司TPG的入盟等。但綜觀李寧公司的糾偏路徑，目前還更多地停留在“外科手術”之上，而從治本的角度考慮，李寧應當將更集中的視覺轉移到內部再造上來。反觀李寧，其在產品功能性定位上一直在運動與休閑之間搖擺，這樣的模糊定位既無法抓住它的顧客群體，更談不上培養忠誠的消費者。不僅如此，在品牌個性訴求定位上，李寧更是缺點火候。據蓋洛普公司為李寧做的調查發現，消費者認為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切、很熟悉，但就是缺乏鮮明的個性。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）