【-行業新聞】在錯誤的道路上停止前進，也是一種前進。

　　全球知名的耐克公司深諳，做對的事情是戰略，把事情做對是策略，在面臨各種原材料成本上漲的壓力下，其最新的戰略是將旗下茵寶( Umbro )足球用品與Cole Haan鞋類及配件這兩個品牌出售。

　　“這將使我們縮減產業成本，專心于核心產品的研發，能夠將資源集中在對于耐克公司來說潛力最大的機會上，以繼續推動可持續的盈利型增長。”該公司CEO馬克-帕克說。在他看來，其同名品牌以及喬丹、匡威與Hurley品牌中蘊藏著更多的潛力，而且后面三個品牌擁有“獨一無二的客戶關系”，對耐克品牌形成補充。

　　不只是耐克，近兩年來，在經濟發展前景不明和資金鏈吃緊的壓力下，多數跨國公司基于實際的考量，開始實行斷腕式的戰略性收縮，如美國三大汽車企業拋售了沃爾沃、路虎、捷豹等高端品牌，寶潔賣掉了品客薯片，輝瑞賣掉了營養品業務。

　　而這些品牌中，不少都是他們曾經的收購對象，比如茵寶(Umbro)足球用品就是在2008年收購的。在紛繁的“買賣”倒騰中，是什么主導他們的擴張和收縮戰略呢?

　　“斷腕”：砍機會的挑戰

　　就像壁虎遇到危險會斷尾脫身一樣，通過斷腕的方式來調整自己，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人潘亦藩認為，有時是為了更好地進攻而進行的防御。

　　品牌收縮通常是在其品牌戰略的指導下有步驟地按計劃進行，耐克計劃出售上述兩個品牌，除了外界經濟因素，也是其品牌策略調整的一部分。

　　此前，耐克也有不少類似斷腕的動作。2007年耐克以6000萬美元出售了其服裝品牌STARTER，因為其增長表現不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2億美元的價格，將其1995年以3.95億美元的價格收購的著名曲棍球運動品牌Bauer，出售給了一家私募股權公司Kohlberg，因為該品牌一直增長乏力。

　　在潘亦藩看來，越是好的企業機會越多，因為很多企業愿意把自己賣給該企業，對于這些大企業來說，真正的挑戰不是找機會，而是砍機會。如果在短期增長、擴大銷售額的誘惑下，饑不擇食地收購了一些看起來沒問題的企業，可能會為企業后續的發展造成很大的麻煩。

　　企業采取收縮戰略的時候，一定要找到核心優勢，利潤最大的、客戶最滿意的、市場地位最高的品牌則一定要保留，他認為，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也對主營業務發展沒有幫助的品牌。

　　比如產品線現橫跨9個品類，擁有20多個國際知名品牌的雀巢，在2008年，就出售了專門生產眼科產品愛爾康(Alcon)77%的股份。此前，雀巢也曾關閉或出售了業務表現不佳的150個工廠，但卻絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例。

　　“雀巢的優勢主要是資金雄厚、產品路線廣，品牌影響力大，但是在細分行業卻不及競爭對手的專和精。”中投顧問分析師簡愛華認為，這也與雀巢的轉型相關，它正準備從靠即食嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉型為一個健康、營養、高科技和個性化飲食的倡導者。

　　出擊擴張

　　雖然戰略性收縮普遍成為跨國公司應對國際金融危機和持續經濟低迷的一種理性選擇。但與此同時，另一些公司基于對未來的判斷，提高了新興市場和新興產業在全球戰略中的比重，搶占下一個繁榮的先機。

　　日本大型綜合商社丸紅5月29日就以36億美元全資收購美國第三大糧食公司GAVILON，獲得其在全美擁有的140處以上糧食集散地和龐大的糧食集散流通網以及在巴西、澳大利亞和烏克蘭等主要糧食產地的基地，從而躋身全球主要糧食貿易商之列。而就在此前8天，同在亞洲的中國公司大連萬達集團與美國AMC影院公司簽署并購協議，萬達出資26億美元，收購AMC100%股權及債權。

　　“并購的確是很好的競爭戰略”，里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司總經理張云說，但企業進行多元化并購擴張的前提應該是，在原有的領域，或者是主導品牌已經做到行業領先位置、有絕對優勢、穩固支配地位。比如寶潔第一個象牙皂做到絕對優勢了才開始做其他，豐田在本品牌做好后，才開始做克萊斯勒。

　　其次，企業擴張中的并購，最好是強化現有品牌優勢的，有直接競爭關系的，比如寶潔收購的潘婷、伊卡璐等，既把握了新的機會，又鞏固了現有的品牌位置。

　　而糟糕的并購擴張策略主要是兩種，一種是看到某個行業的機會，就試圖通過收購一個公司來進入這個行業;另一種就是收購了互補型的企業，導致企業失掉了焦點，讓消費者對品牌的心智認知產生混淆。哈佛大學商學教授邁克爾·波特在對近50年的并購案例研究中發現，這兩種并購的失敗率是80%。

　　而除了并購本身，企業自身的整合能力也很重要，雖然寶潔也通過諸多收購來壯大自己，比如洗發水品牌中草本系列的伊卡璐就是收購來的，但更重要的是，在這個龐大的消費品帝國中，其產品的研發和調研、營銷、策劃、傳播體系完善，而在其終端也能形成集約化經營，利用品牌間的協同效應形成整體優勢。

　　張弛背后的秘密

　　一邊是企業的出擊擴張，一邊是品牌的斷腕收縮，看似十分矛盾，其實，這一張一弛之間，隱藏著莫大的玄機。而事實上，張云發現其實很多跨國公司一直在擴張、收縮，再擴張、再收縮的怪圈中徘徊。

　　企業在進行全面擴張戰略的時候，通常是其主業做得比較好之后，希望通過多元化的方式培養新的增長模塊，其并購的戰略應該是符合當時的行業未來需求和公司戰略方向的。

　　只不過，收購之后，潘亦藩認為，該公司可能會發現其進入的領域可能并不像原想設想的那樣簡單，每個細分領域可能或遇到不同的強勁對手，或者因為經濟形勢的問題，自己的主業或核心品牌都顧不過來等狀況，只有通過歸核化的方式進行業務調整，將與核心業務無關的，或者關聯度低的品牌先賣掉。福特出售沃爾沃的時候，就是金融危機之下，母公司現金流遭遇問題，不得不采取的斷腕措施。

　　當盲目擴張遇到問題后，通過收縮聚焦的方式往往可以提升企業競爭力，擺脫困境。如同通用汽車原先9個品牌重組后只剩4個品牌，卻很快實現盈利。

　　但是在資本市場的增長要求的推動下，而企業管理層也不夠清醒的情況下，處于上升周期的企業，往往又覺得自己什么都能做，不得不再次擴張，來實現一些“不必要的增長”。

　　由于中國產業現在還不是很成熟，不同行業內還有很多發展空間，而這給企業的多元化創造了機會。不過財務(中國)CEO張志浩認為，當前及今后一段時期全球經濟和金融市場面臨太多不確定因素，同時，中國經濟也面臨穩增長、調結構的艱巨考驗，中國企業在跨境并購擴張抑或是日常經營中，還是應該采取更審慎的態度。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）