【-行業新聞】雖然體育用品整體增長率放緩，但行業毛利率仍舊相對較高，“賣一雙的利潤有時候會超過一臺電視機的利潤”。

　　許經營學奠基創始人、中國政法大學特許經營研究中心李維華博士向新金融記者表示，盡管并非體育用品零售的科班出身，但新華都的確機會不小。

　　“如果這個市場能像歐洲、韓國那樣做起來，已經遠遠超過我們現在自己主業的總銷售額了。”龔嚴冰絲毫沒有掩飾對新業務的期待。而根據最新財報顯示，新華都2011年共實現營業收入59億元，其中主營業務收入占比達到94.88%。以此推算，足見新華都于該業務之“野心”。

　　前途未知

　　“體育市場會越來越大，但這個業態是不是也會越來越大，我想還是有一些未知數的。”盡管對新業務充滿期待，但這并沒有沖昏龔嚴冰的理智。

　　最為鮮活的例子當數國美體育的潰敗。

　　2010年，國內運動用品制造和銷售業所創造的收益達到了1600億元。在這一背景下，2011年1月，國美高調進軍體育用品零售領域，由黃光裕胞妹黃秀紅掌舵，成立國美體育，宣布在“未來5年內，在全國建立100家大型門店，把國美體育逐步打造成與國美電器同具影響力的大型專業連鎖企業。”不幸的是，口號喊出不足一年，國美體育以僅有兩家門店全部關閉的方式敗走麥城。

　　至于個中原因，自是眾說紛紜。拋開各種人為因素，至少有兩點教訓值得今日的新華都吸取：如何協調好終端網點資源優勢和體育用品渠道資源劣勢的現狀;如何實現對體育用品零售行業本質的理解與認識。

　　事實上，困難并不止如此。盡管IIC手握阿迪達斯、彪馬、耐克等國際巨頭的資源優勢，但進軍中國市場后，其缺乏安踏、361度等國內品牌資源便是其短板之一;況且，百麗國際旗下滔博體育，以及寶勝國際、深圳領跑、四川勁浪、沈陽鵬達和上海銳力，為目前國內體育用品的主要代理商，控制在這些巨頭手中的耐克、阿迪達斯等國際著名運動品牌的市場份額高達70%，新華都若想揚名立萬，必先設法逾越這道屏障。

　　除此之外，新華都集團當下面臨的困難，同樣也將傳導至新業務上：勞動力成本和租金成本的持續上升，對公司的營業利潤形成較大的壓力;新開及收購的門店較多，門店的培育和整合需要一定的時間;優質的商業網點拓展不易、開發成本不斷提高;中高端人才相對短缺，不能完全滿足公司的快速發展;公司跨區域發展剛起步，在采購、物流配送、人員配備等方面仍存在不少需完善解決的問題。

　　更為現實的問題是，大環境并不足夠樂觀。北京奧運會前后，集中上市的本土運動品牌企業新增門店數超過2萬家，瘋狂擴張的背后，卻暴露出規模增速下滑、市場集中度偏高、存貨量高等問題。自去年以來，不少體育用品企業出現了單店利潤下滑、庫存居高不下等負面信號，更有多家上市企業調低2012年銷售預期，甚至通過裁員來降低成本。

　　“第一，我們不關注單一品牌，而是關注整個市場;第二，雖然國美體育失敗了，但是也有迪卡儂這樣的成功案例。”龔嚴冰坦言，新華都沒有信心像國美那樣去嘗試獨自在該業態發力，但基于迪卡儂在中國的成功，依舊對這個業態有信心。

　　正如龔嚴冰所言，迪卡儂中國的發展路徑的確值得欣喜。1998年，迪卡儂在上海莘莊生產基地開設第一家工廠直銷店;2003年，第一家概念店成功面世;隨后，迪卡儂以謹慎與穩健的作風推進其在中國市場門店的發展計劃;2008年，迪卡儂加快開店步伐，一年內連開5家門店，成功完成華北、華東、華南、華西、上海五大區域的布局，把運動專業超市的全新模式帶入以上市場;從2010年1月到2011年4月底，迪卡儂在中國內地新開店鋪數達到12家，預計到2015年之前，迪卡儂將在中國市場開出100家店，未來愿景則是在全中國鋪設1000家平均面積達4000平方米的大型綜合商場。

　　然而，新華都似乎只知其一不知其二。迪卡儂的成功，并不僅僅是業態優勢的功勞。事實上，迪卡儂幾乎囊括了體育用品整條產業鏈，從設計、原資料推銷、生產、物流，到品牌營銷，以及最終的批發，其不僅在全球13個國家開設門店，更在16個國家組織產品生產，迪卡儂為旗下每一個品牌都設立了研發部和設計師團隊，這一規模在歐洲僅次于雷諾，法國第二大產品研發中心便在迪卡儂帳下。

　　更為不利的局面在于，迪卡儂正設法鞏固自己在華的優勢，2011年，迪卡儂母集團組織架構調整，并對全球市場發展優先順位進行了重新調整，中國、印度、巴西、俄羅斯被確定為未來重點發展戰略新興市場，其中中國市場的重要性更是被排在首位，屆時，中國成為迪卡儂全球唯一一個匯報權“上移”的區域市場，這一調整意味著迪卡儂對中國市場的爭奪將更為兇狠，無疑為新進入者構筑了一道高難度的準入門檻。

　　可見，對于天時地利并不算優的新華都而言，此番難度著實不小。

　　漫漫長路

　　“無論新華都本身成功與否，都會刺激到我們的行業，將會有越來越多其他從事非體育用品零售的企業關注該領域。未來可能還會出現第二家、第三家這樣的企業。”北京關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶向新金融記者表示，綜合性的大型連鎖超市，不僅是當前市場狀態下的產物，也是未來一大方向。

　　“國美體育的失敗要從自身找問題，我認為這個行業本身沒有問題，且占據了現在消費的兩大趨勢——休閑經濟越來越熱，健康意識需求上漲。”在李維華看來，體育用品零售行業前景無限。

　　事實上，近年來，中國體育用品業已開始強勢崛起。根據國家體育總局的統計數據，2010年體育產業增加值為2220億元，比上一年增長13.44%，超過了GDP的增長速度，占GDP比重約0.5%左右。

　　國家體育總局體育器材裝備中心副主任彭曉更在不久前的2012年中國國際體育用品博覽會(體博會)推介會上明確表示，未來5年中國體育產業前景將繼續看好，預計將保持高于GDP的增長速度。其中，體育用品業增長強勁，占體育產業增加值的80%。體育用品整體增長率放緩，但約25%的年增長速度依舊相當驚人。體育用品業一度被稱為“朝陽產業”，各大體育用品企業掌門人的名字亦頻現于各大富豪榜。

　　國美、新華都的前仆后繼也恰好對此進行著佐證。“作為上市企業，拿了錢就得還回去，而且是‘高利息’還回去。”李維華認為，兩個老牌零售商紛紛選擇體育用品零售領域進行投資，足以說明行業之潛力。

　　而從我國體育用品零售當下格局來看，新業態的出現也確實稱得上合情合理。

　　中國體育用品零售始于上世紀80年代末，其間并未形成真正意義上的營銷渠道概念，主要以小型終端店鋪為表現形式，零售商規模小，產品單一且基本沒有品牌概念，來源過多依賴國有百貨公司的文體柜位和以體育場館為依托建立的小型店鋪，成為中國體育用品營銷渠道經銷商的生力軍。進入上世紀90年代后，品牌概念逐步引入，國內體育用品品牌迅速崛起，品牌廠商紛紛建立起自己的營銷渠道，終端零售業態開始以街邊品牌專賣店為主，輔以品牌形象的商場專賣。

　　直至21世紀，本土品牌排名前五的品牌店鋪都超過5000家以上，此時才在百貨商場內開始出現專門的體育用品區，以品牌形象專柜銷售體育用品，市場份額迅速增長。與此同時，專門經營體育用品的零售運營商開始陸續出現，有實力的渠道商開始嘗試建立品牌整合店，除銷售自己渠道內的產品外，引入百貨商場管理模式和其他品牌聯營，如四川的勁浪體育、哈爾濱的申格體育、沈陽的鵬達體育等。

　　然而，無論如何，這只是區域經銷商開始經營統一形象的品牌整合店，從其最初出發點和經營管理層面不難看出，其并沒有形成真正的連鎖經營模式，并不足以改變我國體育用品渠道單一現狀。目前，國內市場最主要的渠道是品牌專賣店。從產品的品類來看，賣場的可逛性并不強，消費者的可選擇性和可比較性也不強。

　　“在全球缺乏大的有規模的體育用品零售機構的狀況下，我想新華都去開設體育用品的一種新業態，是這個市場需要的，一方面是國際品牌渠道下沉，需要分銷網絡的增加，另外一方面我們的消費者也需要就近就便的國際品牌，或者專業運動用品。”張慶表示，雖然體育用品整體增長率放緩，但行業毛利率仍舊相對較高，“賣一雙運動鞋的利潤有時候會超過一臺電視機的利潤”，因而在開專賣店成本越來越高的情況下，綜合性的大型連鎖超市，既可以滿足消費者的采購愿望，又能為品牌廠商提供新的出貨渠道。

　　“如今的體育用品零售模式其實很像10年前的電器零售模式。”龔嚴冰認為。

　　而按此推理，對比海爾、TCL等本土制造商、品牌商成長起來之后，國美、蘇寧也隨之迎來黃金時代，如今的體育用品零售市場又何嘗不值得“賭”上一把。盡管，情況或許更為復雜，挑戰也許更為巨大，過程抑或甚是漫長。(-最專業最權威的鞋業資訊中心)