【-人力資源管理】美國所有的航空公司都曾經申請過破產保護，有些航空公司還申請過不止一次。即使是像西南航空公司(LUV)和JetBlue (JBLU)航空公司這樣成功的地區航空公司也有過艱難時刻，但又在事后實現了盈利。整個行業一團糟，但是卻有一個值得注意的例外：這就是阿拉斯加航空公司(ALK)。

阿拉斯加擁有最高每股收益的航空公司，該公司的股票價格在過去五年里上漲了80%，在這段時間里，標普500和幾乎所有航空公司的股票價格都出現了下跌。但是這家公司并不總是這樣輝煌。該公司異乎尋常的轉變取決于公司的CEO Bill Ayer，這個案例應該成為商學院的案例，每個公司管理者或者有志于從事公司管理的人都應該讀一讀。

Ayer的方法并沒有什么高科技的成分，但是這是一個偉大的例子，它表明一位好的經理如何擺脫現狀，用小小的業務常識為企業帶來實質性改變的。這個例子還證明盡管面臨著非同尋常的挑戰，任何公司都可以盈利。

下面是這個人如何扭轉阿拉斯加航空公司困局的介紹，內容來自于華爾街日報的采訪：

打破現狀

當Ayer在2002年接任阿拉斯加航空公司的CEO時，這家擁有七十年歷史的公司瀕臨破產，準時離港率最為糟糕，而且剛剛經歷了一場高調的事故。

Ayers知道為了扭轉公司的頹勢，他必須破除一切如何經營一家航空公司的成規戒律，從頭開始。他還知道西南航空公司已經通過降低成本和客票價格從根本上改變了這個行業。

所以他拋棄了以往負債增長的方式，大力投入拓展新市場和市場份額，進行大型兼并和聯營，并且決定主要關注盈利能力。

追隨領導者

追隨著西南航空公司這家行業領導者，他采用了一些相對平常的管理手段——當然，不僅僅是在航空業內部——Ayers還和來自其他行業的公司高管一起進行頭腦風暴，并得到了一套新的衡量成功的標準：每個可用座位英里的成本，用這個標準來衡量業務效益。

他設定了非常積極的目標，盡管他自己對于是否能夠達到這個目標毫無信心，他還知道如果沒有這個目標，一切都不會改變。隨著時間的推移，他開始精簡業務：將一些功能外包，并且重新談判聯盟合同以降低運營成本。這些做法都是不受歡迎的，可是畢竟要比另一種結果——破產——要好。

一種盈利的文化

這些工作花了好幾年的時間，但是Ayers最終獲得了所有主要股東對這種基于長期盈利的文化的支持。一個重要的激勵措施是建立了一份包含所有員工的獎金計劃，獎金的數額主要和公司收益掛鉤，同時也和客戶滿意度以及安全掛鉤。利潤分成方面沒有什么新鮮內容，但是在航空業并不是非常普遍的做法。

他還采用了不同尋常的方法來降低維護成本，提高正點率——當然，同時又不能危及安全性。今天，阿拉斯加航空公司在所有行業指標上的表現都非常優異，它甚至還在增長，即便已經實現了盈利，這家公司仍然按照自己的步伐前進。自從Ayer接掌該公司CEO職位以來，公司運力增長了27%，這家總部在西雅圖的公司目前有11807名員工。這個數量超過了Facebook、LinkedIn (LNKD)、Twitter、Zynga (Z)和Tesla Motors的員工總和。

在這樣一個工作很寶貴，企業盈利能力不斷下降，CEO飽受詬病的年代里，阿拉斯加航空公司的案例證明了工作、利潤和一位明白兩者無法分割的領導者之間密不可分的關系。阿拉斯加航空公司最讓我吃驚的是這家公司并沒有到外面去尋找能夠扭轉乾坤的經營高手來改變局面。Ayer在這家公司已經工作了三十年了。想想吧。（中國鞋網—最權威最專業的鞋類資訊中心）