【-人力資源管理】筆者在給企業(yè)做人力資源管理咨詢的幾年當中，發(fā)現(xiàn)所服務過的企業(yè)中，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其薪酬策略中基本都有一個共性的問題——企業(yè)的薪酬策略不明晰。以筆者咨詢過的西南地區(qū)的一家國有企業(yè)(A公司)為例，該公司以生產汽車零配件為主，公司的薪酬制度明確規(guī)定：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，實行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。堅持分配向技術含量高、勞動復雜的技術研發(fā)人員、經營效益顯著的管理人員傾斜,向貢獻突出的關鍵技術骨干傾斜，為將公司建設成為科技先導型企業(yè)提供有力支持。由于研發(fā)設計人員對公司的經營業(yè)績起著舉足輕重的作用，公司對研發(fā)設計人員的激勵力度最大，在公司內部，研發(fā)設計人員的收入是比較高的，可是在筆者給該企業(yè)做診斷的時候，卻發(fā)現(xiàn)研發(fā)設計人員對薪酬水平的認同度并不高(如下圖所示)，企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒有得到預期的效果，當筆者將診斷的結果呈現(xiàn)給A企業(yè)的高層領導時，引起了高層的深思……

有很多企業(yè)的薪酬制度象A企業(yè)一樣，雖然明確規(guī)定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵的對象，但在實際運作過程中仍存在以下幾種問題：

1、關鍵崗位激勵作用不明顯。原本要重點傾斜的崗位，在實際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場價值相比，優(yōu)勢不明顯;

2、對關鍵崗位界定不清晰。造成部分市場替代性強的崗位也成為關鍵崗位，企業(yè)付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內部的不公平;

3、非關鍵崗位的薪酬策略沒有定位。大部分的企業(yè)只是明確了對關鍵崗位的激勵政策，而對非關鍵崗位卻沒有規(guī)定，薪酬水平依企業(yè)習慣而定。

那么，企業(yè)的薪酬策略應該如何確定呢?筆者認為，薪酬策略需要關注的首要問題是如何確定公司薪酬的外部競爭力。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致公司在經營上陷入困境;而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將使得公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，易造成公司優(yōu)秀人才的流失。薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業(yè)的薪酬定位不能簡單地采用上述模式中的一種，一定要結合自己的財務承受能力設計薪酬策略，特別是中國的很多企業(yè)都處于發(fā)展階段，不可能支付過高的人工成本，這就要求企業(yè)認真分析員工結構，確定關鍵崗位——核心激勵崗位，對這些崗位采用市場領先政策，同時，企業(yè)要定期做市場薪酬調查，掌握關鍵崗位薪酬水平在市場上的變化動態(tài)，以便企業(yè)調整自己的激勵力度，使得企業(yè)對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先，保持公司薪酬政策對優(yōu)秀人才的吸引力。筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在初期制定薪酬策略的時候目標很明確，對關鍵崗位實行領先策略，而在執(zhí)行過程中，卻往往忽略市場薪酬調查，這就容易造成企業(yè)在幾年之后，雖然在企業(yè)內部薪酬政策還是向關鍵崗位傾斜，但和市場相比，對關鍵崗位的薪酬優(yōu)勢已經減弱，也易造成人才流失。

A企業(yè)2006年各類人員同地方勞動力價位對比表

人員類別重慶市價位最高工資A企業(yè)平均收入水平倍數

開發(fā)設計人員36000550001.53

管理技術人員27600380001.38

管理人員30000330001.10

一線操作工人23400330001.41

二線操作工人18000300001.67

從上面的數據顯示，雖然A企業(yè)提倡的是薪酬向開發(fā)設計人員傾斜，但實際運行的時候沒有結合外部市場調查，對研發(fā)人員的激勵優(yōu)勢并不明顯，這也是造成研發(fā)設計人員對薪酬滿意度較低的一個重要原因。在薪酬設計的時候，一定要結合外部市場調研的結果，突出企業(yè)對重點崗位的激勵力度，才能提高這些崗位的薪酬競爭力。

其次，企業(yè)應該定期進行崗位分析，確定自己的核心崗位。A企業(yè)的薪酬分配制度重點向研發(fā)人員傾斜，但是由于企業(yè)沒有對研發(fā)崗位進行更深一步的分析，薪酬政策是向整個研發(fā)序列傾斜，雖然企業(yè)的初衷是好的，可是卻造成了員工的不滿。員工普遍認為公司重視研發(fā)是對的，可是并不是所有歸屬于研發(fā)序列的崗位都值得公司重視，真正對公司貢獻大的研發(fā)崗位主要是副主任設計師以上的崗位，而低于副主任設計師的研發(fā)崗位對公司的貢獻并不明顯，特別是那些助理設計師崗位，基本上都是剛入廠1年左右的大學生，還處于學習成長階段，只能做一些輔助性研發(fā)工作，卻因為處于研發(fā)體系拿了過高的待遇，而同時入廠到車間工作的大學生由于沒有納入研發(fā)序列，工資收入少了一大截，產生了內部的不公平。筆者認為，A企業(yè)應該進一步深入分析崗位對企業(yè)的貢獻，確定真正的核心崗位，不能一概而論。俗話說得好“好鋼用在刀刃上”，企業(yè)只有全面分析崗位，明確界定關鍵崗位，才能保證薪酬政策對核心崗位的激勵作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內部不公平，提高員工的滿意度，同時還可以更好的控制人工成本。

第三，明確對非關鍵崗位的薪酬政策，保證企業(yè)人工成本的合理性。企業(yè)對關鍵崗位的薪酬政策一般比較明確，可是對非關鍵崗位的激勵卻沒有明確的規(guī)定。筆者建議，企業(yè)對非關鍵崗位也做出明確的規(guī)定。非關鍵崗位可以分為兩種：一種是門檻較高，往往需要2年的工作經驗，對企業(yè)有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的崗位，如統(tǒng)計員、內勤等。雖然這些崗位算不上關鍵崗位，可是這些崗位的工作質量影響了企業(yè)的管理水平，如果從事這些崗位的員工流動性過大，也易造成企業(yè)基礎管理的被動。筆者建議對這些崗位采用以內部薪酬水平為主，參考市場薪酬水平的策略，提高這個群體的穩(wěn)定性;另一種是門檻低，不需要太多企業(yè)經驗就能工作的崗位，如收發(fā)員、電話員、前臺接待等。對這些崗位企業(yè)可以考慮采用完全市場化的薪酬水平，和勞務中介保持良好的關系，不必過多關注這個層級的離職率。企業(yè)綜合采用上述薪酬策略，也能更好的保證人工成本的合理性。

第四，企業(yè)還應該選擇好適合自己的薪酬模式。所謂的薪酬模式，實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什么?是以崗位為基準，還是以能力或資歷為基準?因此，作為企業(yè)的薪酬設計人員，要明確公司到底采取哪種薪酬模式。以崗位為基準的薪酬管理模式主要依據崗位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬，崗位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。崗位薪酬模式傳遞了崗位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向;同時它還具有操作簡易性的優(yōu)點。盡管如此，基于崗位的薪酬模式也有著明顯的問題：由于崗位薪酬模式下薪酬高低與崗位等級高低有很強的正比關系，在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠崗位的晉升。因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網絡關系的建設，為獲得崗位晉升采取政治性行為;同時在一些企業(yè)由于技術崗位難以獲得較高的崗位等級，如果從事單一的技術工作，盡管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優(yōu)秀的技術人員因為“走仕途”而形成“內部流失”。以能力為基準的薪酬模式實際突破了崗位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了崗位晉升與薪酬高低的關系，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論在哪個崗位上只要你的能力達到了企業(yè)預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術難度，它要求企業(yè)必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系;同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩;如果控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。崗位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術性因素的企業(yè)，而后者適用于解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問題。在現(xiàn)實薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，來確定企業(yè)采取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結合起來操作。

結合上述分析，筆者認為企業(yè)在制定薪酬政策的時候，應綜合考慮上述因素，確定出適用自己的薪酬策略，才能保證企業(yè)的薪酬激勵措施在市場中立于不敗之地。（中國鞋網—最權威最專業(yè)的鞋類資訊中心）