【-行業新聞】又一次搶在很多體育品牌之前續簽了炙手可熱的林書豪。

　　事實上，耐克是輕資產重營銷的典型代表，而它與老對手在營銷層面的贊助策略和風格完全不同。

　　與耐克側重贊助優秀運動員個體不同，阿迪達斯比耐克的公司歷史更長，與國際奧委會、國際足聯等官方機構的淵源更深，因此，阿迪達斯也更偏于成為奧運會、世界杯等賽會的官方贊助商。當然，兩者也各自贊助了不少國家足球隊及歐洲足球豪門俱樂部，但整體贊助風格上，耐克重個性，阿迪達斯偏傳統。

　　需要說明的是，無論耐克還是阿迪達斯，其市場營銷費用之所以占年銷售額高達15%左右，核心在于其“輕資產”(Asset-light strategy)模式。

　　所謂“輕資產”模式，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中于設計開發和市場推廣等業務;市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內的大量固定資產投入，以此提高資本回報率。

　　而這種輕資產模式，亦在1992年為臺灣宏碁集團創辦人施振榮進一步演繹出“微笑曲線”(Smiling Curve)理論：源于國際分工模式由產品分工向要素分工的轉變，參與國際分工合作的世界各國企業，開始由生產最終產品轉變為依據各自的要素稟賦，只完成最終產品形成過程中某個環節的工作。最終產品的生產，經過市場調研、創意形成、技術研發、模塊制造與組裝加工、市場營銷、售后服務等環節，形成了一個完整的全球產業鏈條。

　　這個全球產業鏈分工以產品制造作為分界點，主要分為產品研發、制造加工和流通三大環節，其中加工制造因為風險度較低，居于產業鏈回報率較低的“U”形底部位置，其余兩側則是收益率更高的研發及銷售環節。

　　顯然，耐克的輕資產運營模式，決定了公司從事的正是微笑曲線“U”形一端、回報率較高的產品研發及品牌營銷業務，終端銷售交給代理商。

　　“對我們來說，我們的商業模式已經讓我們飛速增長，正是這種商業模式，讓我們非常靈敏而快捷地對消費者的需求做出響應。我想，對耐克來說，這種模式行之有效，無論在中國、美國，還是全球其他市場，我們都會不斷利用這種模式。”耐克品牌總裁Charlie Denson告訴《中國經營報》記者。

　　那么，是何原因讓同樣在國內奉行“輕資產”模式的李寧[9.10 0.00%]表現沒有耐克那么得心應手，甚至被主張“垂直整合”模式的安踏所超越?

　　“一方面，相比于國際化的耐克，李寧的國際化程度不高，其相對有限的營業規模，使其獲得的全球運動資源更多只能用于中國市場，單位產出效益較低。另一方面，中國制造的人力成本優勢仍然存在，安踏擁有自己的加工廠，確實能夠在產品制造尤其是快速補貨方面創造效益;同時，安踏加工廠所在的晉江擁有比較完整的體育用品制造產業集群，可以進一步降低制造成本。”北京博潤兄弟管理顧問有限公司總經理吳紹慶說。

　　此外，“輕資產”運營模式容易產生的另一誤解是，認為品牌公司對于生產“完全外包”后的漠不關心。

　　Charlie Denson就透露，耐克有一個部門，會根據短期、中期和長期的不同，不斷跟蹤考察全球諸多地區的勞動力成本變化狀況，進而結合耐克產品在全球不同市場銷售份額的變化，確定向不同地區制造商下達訂單的份額，提高耐克適應多變市場的能力，達成公司運營效益的最優。(-最專業最權威的鞋業資訊中心)