【-鞋企股市】當別人忙著開廠時，已明確要走品牌之路;當他們在模仿安踏的營銷方式時，“安踏”已經走在專業體育品牌建設的路上;當他們在揣摩學習“安踏”的銷售網絡和渠道拓展時，“安踏”已為上市做準備了·····

　　在變賣了家里的值錢東西和族親的資助下，“安踏”的創始人丁志忠成立了自己的制鞋作坊，主要依靠接國外訂單而生存發展。

　　但由于當時福建晉江的制剛剛起步，像丁家這樣的家庭作坊式鞋廠遍地開花。為謀變，17歲的丁志忠帶著600雙晉江鞋，來到北京闖蕩。

　　經過一番艱苦的努力，丁志忠終于讓北京所有的商場都擺上了晉江鞋，包括北京王府井商場。

　　在北京的4年，丁志忠賺下了20萬，但通過對市場的觀察，晉江鞋在北京的低價銷售也深深刺激了他。丁志忠認為，晉江貨質量上沒有問題，但是別人的鞋一天能賣1萬元，晉江鞋卻只能賣3000元，主要的原因就是晉江鞋沒有品牌。

　　于是，丁志忠決定要自己創立一個品牌。

　　1994年，丁志忠迎娶丁幼錦，岳父丁思忍以注冊地在香港的安踏公司為名，出資490萬元在晉江創辦安踏(福建)公司。至此，丁志忠家的作坊有了品牌和廠名。

　　“安踏”的意思是全家人希望丁志忠能夠安安心心、踏踏實實地發展企業。

　　領頭羊地位，快速奠定

　　當時晉江的制鞋業基本上都是在給國外品牌做加工，而且海外訂單也相當可觀。但丁志忠力主進軍國內市場，而且提出自己負責銷售，保證能夠拿到足夠的訂單，并得到了家族成員的支持。

　　當時一個山西商人在北京看到安踏熱銷，就主動找到丁志忠要求做山西的總代理。丁志忠讓他先拿走了50箱貨，沒想到三天后他就把鞋賣完了。

　　其實，在此之前，丁志忠就在考慮分級經營的加盟模式了。他相信，安踏在北京能夠成功，在別的城市也一定能成功。經過一番考察，他提出山西的代理一年要投資300萬，銷售10萬雙，代理商同意了，并且一年之后在山西就賣出了60萬雙安踏運動鞋。

　　就這樣，丁志忠開始致力開拓國內市場的分銷渠道，到1998年底，安踏在全國各大中城市已經建立起了近2000個專營點。

　　1998年，職業經理人葉雙全來到安踏，負責安踏品牌運營和公司行政事務。葉雙全提醒丁志忠，要在代工生產的眼前利潤之外，重視品牌營銷的價值。

　　這年10月，安踏在北京的公司接到一個消費者的投訴電話，說他的一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。丁志忠馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。丁志忠想了一個晚上，做出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋全部召回。然后他把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。他對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任。不管付出多大的代價。丁志忠帶頭拿起一雙鞋，放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了，因為很多人以為只要返工就可以了。但他認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。“如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”丁志忠說。

　　1999年，當時安踏同眾多晉江品牌一樣，并不起眼。這時，丁志忠找到中體產業明星文化傳播公司的王奇，王奇給丁志忠的意見是，要做品牌，請代言人。之后，經過王奇介紹，安踏以80萬元代言費的高價，簽約孔令輝，并開始在央視體育頻道投放廣告。至此，安踏一躍成為晉江企業的領頭羊。但這在當時卻遭到了一片反對聲，因為1999年上半年，安踏的利潤是600多萬，當時的廣告預算卻達到了500萬，股東都認為支出太大了。可是，丁志忠的態度非常堅決。他告訴大家，如果他判斷錯了，當年的股東分紅就分文不取。廣告投入前兩個月，市場沒有反應，丁志忠的決定受到了質疑。但是從第三個月開始，銷售商就在廠門前排起了長隊。

　　丁志忠認為，只是單一的領域，應該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。2001年，“安踏”由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等;同時重新打造“安踏”的店鋪模式—體育用品專賣店。

　　這是“安踏”發展的一個新階段。同年，北京安踏東方體育用品公司的成立，承擔著專賣推廣的任務。安踏定下了一年內在全國開500家專賣店的計劃。所幸的是，專賣模式的推出得到了大批安踏經銷商的支持，特別是一些已經發了財的經銷商，都愿意把積累的資金拿出來開專賣店。2001年底，500家專賣店在各大中城市遍地開花。其中由原經銷商開的自營店就占了一半以上。2003年開始，“安踏”走上了專業體育品牌建設的路子—與專業體育運動相結合打造品牌。隨著對中學生、大學生籃球聯賽特別是對CBA的投入，“安踏”的專業形象越來越清晰，品牌內涵也得到成功提升。

　　當制鞋企業忙著開工廠賺錢時，丁志忠就明確了“安踏”要走品牌之路;當一批批鞋廠都在模仿安踏的“體育明星+央視廣告”營銷方式時，“安踏”已經走在專業體育品牌建設的路上;當其他企業在揣摩學習“安踏”的銷售網絡和渠道拓展時，丁志忠已經為“安踏”由家族企業向公眾企業轉型(上市)做準備了。丁志忠對安踏的上市躊躇滿志，他經常提到的就是企業家的責任感和使命感。

　　重組，發生在綠燈期

　　2000年，安踏(中國)有限公司是以丁志忠岳父丁思忍的名義成立的，由于丁思忍為香港永久居民，因此，安踏(中國)有限公司為外商獨資企業。

　　從2004年開始，丁志忠開始將上市工作提上議事日程。并且在歷史3年后，到2006年，安踏的重組基本完成。

　　由于安踏的重組發生在《關于外國投資者并購境內企業的規定》①實施之前，因此該規定對其并不適用。安踏重組正好發生在綠燈放行的那段時期。見圖一。

　　上市，恰逢其時 2007年7月10日，安踏體育(2020.HK)在香港交易所上市。安踏上市可謂恰逢其時，北京奧運的概念為其帶來了充足的人氣。首日收于7.50港元，較5.28港元的發行價上漲四成多。公開發售部分超購183倍，當前市盈率為33.04倍。安踏此次融資35.036億港元，創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的最高記錄。

　　安踏體育的大股東安踏國際、安達控股以及安達投資，三者合計擁有上市公司安踏體育股份共18億股，上述大股東均為丁志忠家族實際擁有。安踏體育IPO后的持股架構如圖二所示。

　　丁志忠表示，安踏在香港上市，是公司發展過程中的一個重要里程碑。丁志忠對安踏上市后的前景充滿信心。他表示，要在五年內成為“內地第一、全球前十”的體育品牌。

　　2009年5月9日，溫家寶總理在福建考察工作時曾前往安踏調研。溫家寶參觀完安踏時說：“安踏就把一雙鞋當作一個科技產品在做。”“你不要小看勞動密集型產業，它也有科技含量，也有創造發明。要積極推動勞動密集型產業向科技密集型產業轉型。” 評鑒丁志忠思想的嬗變：從拒絕投資到主動上市 丁志忠說自己是個很務實的人，在不同的發展階段會想不同的事。在企業發展的早期，他并未想過安踏會上市，當時只是想把鞋子賣出去，把廠子辦起來。

　　2003年，摩根士丹利曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當時的丁志忠認為安踏暫時不需要錢，更未考慮過進入資本市場。

　　但2004年李寧公司的成功上市使他改變了想法。2004年6月28日，李寧公司在香港上市，募集資金6億多港幣，李寧本人的身價(市值)則高達16億多港幣。

　　李寧公司的上市使丁志忠開始意識到，上市不僅僅可以募集資金，還可以使公司治理規范化，消除家族企業的管理弊病，更易于吸引人才。

　　也就是從此時開始，丁志忠將上市工作正式提上議事日程。當安踏體育(2020.HK)在香港交易所上市，募集資金35億多港元時，“現在，我們是這個行業最有錢的公司，比李寧有錢得多，李寧當初只拿回了6億元。”丁志忠得意地說。

　　據說，丁志忠兒時是孩子王，經常會有一些稀奇古怪的念頭。生活中的他對新生事物很感興趣。在員工的印象中，思維極其跳躍的丁志忠是一個經常突發奇想的領導者，一旦確定目標，便用最快的速度集中力量超常規推進，但他也能小心求證。

　　丁志忠為何選擇香港上市?

　　丁志忠選擇香港上市是有原因的。2004年，安踏是虧損的，虧損額高達840萬元。這顯然不符合國內主板“三年連續盈利”的上市條件。但根據香港證券上市規則，安踏滿足香港聯交所主板上市的條件。

　　如表1所示，安踏2006年的溢利為1.47億元，滿足近一年的股東應占盈利不得低于2,000萬港元的要求;安踏在之前兩年(2004、2005)累計的股東應占溢利為4000萬元，滿足不得低于3,000萬港元的要求;以2006年的溢利為1.47億元計，按10倍的市盈率計算(實際上，上市首日市盈率為33.04倍)，公司市值為14.7億元，顯然滿足“公司上市時市值不少于2億元港幣”的最低要求。

　　因此，安踏雖然不能滿足國內A股上市的要求，但能滿足在香港聯交所主板上市的要求。于是，安踏選擇了在香港上市。

　　三、安踏上市是典型的紅籌上市模式 “紅籌上市”是近年中國企業海外上市的主要途徑之一。一般操作方式是：企業老板以個人名義在避稅天堂(如開曼群島、英屬維京群島、百慕大群島等)設立空殼公司(離岸公司)，再把境內股權或資產以增資擴股方式注入空殼公司;之后以境外公司名義申請在美國、中國香港、新加坡等地海外上市，俗稱“紅籌通道”。相對于國有企業的紅籌上市，業內把多見于民營企業的這種上市路徑稱為“小紅籌”。“紅籌上市”的簡單架構如圖三所示。

　　這幾年，民營企業到海外上市，都是采用的這種方式，安踏就是一個典型。

　　注：①中華人民共和國商務部、國務院國有資產監督管理委員會、國家稅務總局、國家工商行政管理總局、中國證券監督管理委員會、國家外匯管理局，2006年第10號，2006年8月8日公布，2006年9月8日實施。此規定已于2009年6月22日由商務部令2009年第6號令作了一定文字修改。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）