【-品牌動態(tài)】高庫存夢魘揮之不去，高層接連出走，裁員、降薪，盈利大幅下降……李寧困境中艱難轉型。

　　棋至中盤，激戰(zhàn)正酣，變幻莫測的形勢，尤其令旁觀者備感驚心動魄。連日來，李寧公司動作頻頻，先是宣布獲7.5億戰(zhàn)略投資，然后又放出裁員信號，引來市場的高度關注。對于市場種種反應，李寧公司一概回應稱：此乃“主動變革的策略步驟”。

　　從2010年主動提出品牌重塑起，李寧公司已經進入重整的第三個年頭。主動變革，本是好事，然而2011年起傳來的種種關于業(yè)績下滑、高層出走的消息，又讓人不禁發(fā)問：一度輝煌的國產運動品牌老大哥，你究竟怎么了?

　　2010，冒進的代價

　　2010年6月30日，對李寧公司來說，是個重要的日子。就在這一天，李寧發(fā)布了品牌重塑的轉型戰(zhàn)略，其中包括改變標志、渠道調整、優(yōu)化結構等一系列措施。

　　對于品牌重塑、渠道重整戰(zhàn)略的啟動，李寧公司CEO張志勇將此解釋為：出于長遠發(fā)展的考慮。“2008年之前，中國體育用品基本上是通過分銷覆蓋多開店來成長，但是一旦增長率降下來，成長的驅動因素就回到我們行業(yè)最關鍵的競爭力———品牌創(chuàng)新跟產品創(chuàng)新，這是我們?yōu)槭裁丛谶@個階段一定要重新定位品牌的核心原因。”

　　“尋找品牌DNA，從價格市場向價值市場轉變”，這是李寧品牌重塑時，高層們最常提到的。“在我們的品牌調研里，時尚、酷、全球視野，中國消費者偏好的都是這三個指標。”

　　也許是急于表現(xiàn)出“時尚”、“酷”的品牌個性，李寧品牌重塑后的首支廣告“90后李寧”就充斥著“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月?rdquo;等附和90后的叛逆言語，反而將原有的一直跟隨李寧品牌成長起來的中層消費者完全遺棄了。

　　又或許是急于從價格市場向價值市場轉變，重塑品牌的李寧還做了一個大膽的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%;同年6月，李寧公司又宣布鞋類產品平均售價提高7.8%，服裝類產品提價17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產品各提價7%和11%以上。

　　然而，李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，連續(xù)提價使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，使得本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比高的運動品牌。

　　體育產業(yè)獨立評論人馬崗接受記者采訪時說：“對耐克、阿迪、安踏、特步等品牌對李寧品牌的包圍策略，李寧需要拿出行之有效的策略來應對，這正是其品牌重塑的大背景，只是在時間點上，以及執(zhí)行的過程，李寧團隊有點操之過急。”

　　“李寧是行業(yè)的領先品牌，在某些方面擔當著行業(yè)的試錯人和探路者，這或者能讓后來者避免一些相似的錯誤。”馬崗說。

　　2012，好開頭有沒有好結局?

　　令人欣慰的是，2012年第一季度的訂貨會，李寧的訂貨數量扭轉了連續(xù)三個季度的下降趨勢，實現(xiàn)了正增長，其中鞋類產品訂單金額增長快于服裝產品。

　　“我們認為這是一個良好的征兆。”張志勇說。

　　2月初，李寧宣布獲得兩家投資者認購集團發(fā)行的“可轉換債券”，總值7.5 億元人民幣。一家是世界領先私募投資公司TPG 的成員公司;另一家是管理新加坡外匯儲備的環(huán)球投資管理公司———新加坡政府投資有限公司GIC 的成員公司。

　　隨后，李寧又宣布出于組織結構優(yōu)化，將對有關管理人員和職責安排進行相應調整，其中包括精簡人員。據德意志發(fā)展銀行估測，李寧公司的人員成本占2011年總銷售額的10%。

　　2012年，北京奧運之后，倫敦奧運會開幕在即，李寧又將如何把握機會?

　　李寧方面表示：“李寧公司將借助倫敦奧運會，可以把李寧品牌的最獨特的資產———我們贊助的國家隊代表中國的第一運動品牌這個形象和概念，更好地跟中國消費者進行連接。所以，這是我們2012年最核心的工作。”

　　三年李寧，棋至中盤，一招不慎，便可能會有滿盤皆輸的兇險;一子得利，又或許暗藏扭轉乾坤的妙手。勝負有時就在一念間，步步為營，當變則變，當棄則棄。從2010年主動提出品牌重塑起，李寧公司已經進入重整的第三個年頭。接下來李寧將怎么走，眾人拭目以待。

　　2011，高層出走與高庫存夢魘

　　品牌重塑的同時，李寧的另一個重大舉動，就是推進渠道體系改革。在區(qū)域調整的基礎之上，李寧展開渠道的優(yōu)化，一些經營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經銷商兼并。截至去年上半年，李寧已經完成整合256家低效率的單店分銷商。

　　張志勇表示：“從短期來說，我們遇到的問題在于商業(yè)模式的問題，零售通路不穩(wěn)，至少短期不穩(wěn)，很大原因是我們現(xiàn)在的商業(yè)模式中，運用第三方獨立經銷商來做銷售。”

　　失去作為業(yè)務支柱的中層顧客，失去主要的二、三線城市的消費者，失去部分曾為李寧打拼的分銷商，穿插其中的，還有李寧公司極力想擺脫的高庫存夢魘。

　　2008年開始的“大躍進”式的運動用品市場擴張，使得李寧的庫存大量增加。

　　“這段時間過得特別艱難。”張志勇說。僅2011年，李寧公司就大約投入3億元用于回收庫存。“凡是新貨比例達不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。”

　　一系列的不滿、懷疑和高庫存所導致的最直接的結果是：從2011年開始，公司率先于行業(yè)其他公司出現(xiàn)業(yè)績下滑，高層紛紛出走。

　　2011年5月份，曾作為李寧品牌重塑的重要執(zhí)行者，原李寧首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、Lotto(樂途)事業(yè)部總經理伍賢勇等公司核心高管陸續(xù)離職的消息先后傳出。11月份，李寧品牌首席產品官徐懋淳和政府及對外公共事務部總監(jiān)張小巖也先后宣布正式離職。

　　“李寧作為行業(yè)大哥，也是行業(yè)里最早放慢增長速度，約在2011年上半年。”馬崗向記者說。“過去，體育用品品牌過分依賴渠道數量級的增長從而帶動增長，而眼下渠道數量已經接近增長極限，體育用品業(yè)需要從品類突破，單店提升方面突破來帶動增長，所以增長自然放慢。”

　　對于種種不利消息，李寧公司對記者回應稱：“在整個戰(zhàn)略轉型中，我們預見到了那些挑戰(zhàn)和困難，我們也遇見了更加嚴峻的形勢。但是公司還是會堅持這個正確的改革方向。”(-最專業(yè)最權威的鞋業(yè)資訊中心)