【-鞋世界導刊】隨著2008奧運年的結束，的渠道拓展模式迎來了一個重大的轉折點。過去依賴圈地運動而迅速崛起的條件在當今已不復存在，我們不能用“刻舟求劍”式的思維來奢望未來的成功。而更為重要的是，我們必須反思企業過往所習慣的思維模式和經營模式，了解歷史是為了更好地洞察規律，順應時勢、因時而變方為明智之舉。

　　鞋服企業渠道拓展的困境

　　目前，無論終端業態是專賣店、商場專廳/專柜或是大賣場，國內一般通過代理商、直營、加盟這三種模式來進行渠道拓展，且都希望可以用最低的成本和最高的效率來實現渠道拓展最大化。但因其中涉及到多個商業群體的利益分配，存在著三個制約鞋服企業高效渠道拓展的核心瓶頸，企業往往很難在成本和效率之間找到一種巧妙的平衡。

　　廠商之間博弈的“囚徒困境”

　　所謂“囚徒困境”，就是企業和代理商雙方在合作的過程中各自都在謀求自身利益的最大化，但實際上所收獲的卻不是最大化的利益。具體而言，在代理商模式下，當前普遍采用的是政策導向的期貨驅動機制，在這種機制下，企業的思維出發點是希望代理商“敢訂貨、多訂貨、訂好貨”，并且在訂貨之后還要切實執行好訂貨指標，按時支付貨款，同時依靠自己消化庫存，少向企業索要支持政策;而代理商的思維出發點則是希望企業少讓自己訂貨，不要下達難以實現的訂貨指標，并且在貨款支付上獲得企業的信用支持，多一點周轉資金，少一點資金壓力，同時在有庫存時能向企業退換貨，或者得到企業的政策支持以消化庫存。這種博弈狀態由此派生出兩種極端的不和諧狀態——“店大欺客”或“客大欺店”，這無疑都會破壞渠道的高效拓展。

　　“囚徒困境”主要存在于代理商模式之中，目前它是影響鞋服企業實現高效渠道拓展的最核心問題。

　　區域市場拓展廣泛而零散

　　這個問題在三種模式之中都存在。我們發現，大量鞋服企業對于一個要開發的區域市場的市場容量、消費趨勢、商圈布局、競爭態勢、渠道格局、進入策略、拓展步驟、資源投入等都很少有清晰的認識和系統的規劃。

　　這些企業習慣了粗放式的政策導向和招商訂貨的運作模式，只管提供產品和銷售政策，然后等著收錢，至于市場究竟該如何運作，對不起，還是讓代理商自己去思考吧。一個常見的結果就是，代理商運營水平的高低決定了這個區域市場拓展的好壞，有思路、有經驗、有實力的代理商往往業績就好，反之則差。如此一來，反映在企業的整個區域布局上，其渠道拓展就顯得非常廣泛而零散，區域之間往往缺乏整合，品牌及終端難以實現充分造勢，從而也就無法在市場上迅速構建起品牌影響力，進而制約企業渠道拓展的成效。

　　終端標準化售賣模式的缺失

　　這個問題也極為普遍。當前大多數的鞋服企業在營銷運作上都還比較粗放，很多屬于生產型，經營模式停留在產品導向階段，未能用零售的思維來經營企業，也無法在終端店鋪的經營上為代理商和加盟商提供一套系統的運營模式，代理商和加盟商只能通過自己摸索慢慢找感覺，經營業績難以保證，結果往往是等到感覺找到了，店鋪也撐不下去了。另外，加盟商的小商販式的經驗運作，根本無法保障店鋪業績的持續增長，企業最多只能搞一些空洞的、概念化的培訓，無法提供成熟的店鋪售賣模式，無助于他們具體問題的解決。如此一來，將心比心，誰還對加盟這個品牌有信心?企業高效的渠道拓展更無益于空想。

　　一體化廠商合作  打破“囚徒困境”

　　針對“囚徒困境”瓶頸，目前已有一些鞋服企業意識到要強化與代理商之間的合作，開始推動代理商構建公司化運營體系。但我們發現企業在推進這項工作時還存在著幾個問題，影響了廠商一體化合作的推行：

　　1、在策略上缺乏與代理商的共同規劃。一些企業更多停留在理念宣導和口頭要求的程度，并沒有深入到與代理商共同制訂市場拓展的策略規劃，而代理商本身對公司化體系到底該如何構建——包括組織體系如何構建、營銷團隊如何配置、業務流程如何設計、激勵體系如何構建、管理體系如何構建等缺乏方向和標準。最終，許多代理商的公司化運營實際成效并不理想。

　　因此，鞋服企業必須在總部構建起一套完整的區域市場整體策略規劃模板，通過這套模板，只要代理商提供一些基本的銷售數據，企業的營銷中心就可以幫助其分析制訂出一套系統的營銷策略規劃，從而清晰地為他們公司化運營提供充分的依據。許多企業的區域市場人員和代理商彼此意見大，根源在于這些區域市場人員缺乏策略規劃能力，無法為代理商提供有價值的建議，如果企業區域市場人員能夠做好規劃，得到代理商認同恐怕并非難事。

　　2、區域團隊與代理商團隊之間缺乏恰當的組織合作。我們發現，鞋服企業在推進代理商公司化運行過程中，存在著兩種不好的傾向，其一：企業為了節省人員費用，只給區域市場人員支付基本工資，而將獎金的考核和支付交給代理商來實施，這樣一來區域市場人員往往受制于代理商的工作要求，變成了代理商的人，而非站在企業的立場和高度來推進代理商的公司化運作;其二：有的企業承擔區域市場人員的工資和獎金，但將市場人員拓展市場的差旅費用推給代理商，導致有的代理商為節省費用，就不安排企業市場人員下市場。

　　廠商雙方陷入各自算“小賬”的局面，必然不利于市場的有效拓展。我們在服務企業時所采取的方式是，幫助企業構建區域管理中心(虛擬的，實為企業辦事處)，但在名義上也將代理商拉進來共同組建，并承擔相應的管理職能。管理中心中屬于企業的直屬機構，其工資、獎金及日常差旅費用都由企業承擔，不給代理商帶來負擔，市場人員完全從企業的角度和高度推動代理商有效地拓展市場。事實證明，這種模式非常有效，能從根本上打消代理商的顧慮，從組織機制上與代理商實現一體化運作。

　　3、對區域團隊缺乏一套規范化的管理體系。不少鞋服企業的區域市場拓展基本上是依靠政策導向和區域市場人員自身的經驗來完成，而市場人員大部分來自其他企業，身上帶著以往企業所灌輸的觀念和行為方式，往往與當前企業不相符合，從而造成企業的策略難以落地的尷尬局面。

　　鞋服企業必須改變原來粗放式的管理方式，除制訂銷售指標和政策，更要構建起一套規范化的市場拓展體系，體現出企業的策略重點和工作規范，并將區域市場人員的工作納入到整體統籌的體系中。除此，還須根據策略重點建立一套合理的績效激勵體系，激勵的重點不應只是針對結果指標，而是放到有利于策略執行的關鍵環節上，比如店鋪開設的目標、店鋪建設的目標等，如此方能打造出一支讓代理商認同和信服、具備強大執行力的區域營銷團隊。

　　綜上所述，鞋服企業要從根本上突破“囚徒困境”，就必須從以往政策導向型的營銷模式轉向管理導向型的模式，將管理重心下沉到代理商和區域市場團隊，并由此構建起相應的組織體系和管理體系，決不能僅是口頭宣導。

　　區域聚焦精耕  造勢引爆市場

　　針對區域市場拓展廣泛而零散這一瓶頸，企業必須改變以往粗放化的區域市場拓展模式，構建起聚焦精耕的運作體系，對區域市場實施有目的、有計劃、有步驟地系統化拓展，從而提升區域市場的成功率，打造牢固的戰略根據地，為品牌的擴張夯實市場基礎，有效應對市場競爭。

　　如果一個區域市場沒有足夠的市場容量和增長潛力，僅僅只有代理商的實力還不足以讓這個市場成為重點市場，企業的資源也不應該重點投放在那里。而如果一個區域市場具有充分的發展潛力，即便當前的代理商實力不夠，企業也應該針對這個區域市場重點投入資源，以確保市場拓展的成功。企業須始終謹記的一個理念是，要從區域市場發展的本身來判斷是否重點投入，而不應只是根據代理商的實力，由此企業才能跳出完全依賴代理商的固有思維。

　　當企業確定好重點區域市場后，還需構建一套系統化的區域聚焦精耕的運作體系，我們稱之為ARS模式，即：區域滾動市場拓展，其要點在于企業透過對區域市場的深入分析，從中提煉出在區域中具備較大發展潛力、能相互策應的重點市場，根據市場競爭態勢制訂出系統的市場策略規劃，然后再聚焦集中投入較大的資源，力爭在重點市場打造自己的戰略根據地，并在市場份額和品牌影響上都打造成領先地位。

　　當重點市場達成目標后，企業再提煉出其他有發展潛力的市場區域，同樣再集中資源將其打造成自己的強勢市場，如此步步為營，最終就能夠在整體市場上構建起優勢的市場地位，快速提升區域市場拓展的成效。一個區域市場中有限的網點力量是單薄的，但是如果在一個區域中集中布局，形成品牌聲勢，市場必然被引爆。

　　標準化店鋪售賣  實現快速擴張

　　針對第三個瓶頸，解決之道關鍵在于提煉一套標準化的終端店鋪售賣模式。從實際情況來看，這也是鞋服企業最薄弱、難度最大同時也最具有發展前景的一點。可以看到，越是具有成熟店鋪售賣模式的企業，就越能實現規模化的快速渠道擴張。

　　目前鞋服企業的“標準化”更多依賴培訓，但這無法從根本上產生作用。如果企業能夠提煉出一套獨具特色且操作性強的終端售賣模式，不僅直營店鋪業績有保障，還能從根本上打消代理商和加盟商的顧慮，高效拓展也就可以自然實現。我們主張據自身品牌及零售業態的定位，挖掘出店鋪零售過程中的關鍵環節，將其提煉成一套標準化的店鋪售賣模式，將店鋪營業員在售賣關鍵環節中的工作標準化，然后形成一套規范的操作手冊，并通過培訓要求營業員嚴格執行，從而迅速提升終端店鋪的業績，并由此構建起一套可復制的店鋪售賣系統，再將其運用到直營、代理商和加盟商的模式之中，最終實現對渠道的高效拓展。

　　正如麥當勞的運作一樣，僅僅只有概念是不夠的，還要有一套可操作的商業模式，也必須給代理商和加盟商提供一套簡單易行、風險較小、短期內看得見收益的商業模式，才能從內心深處打動他們。以前的那套廣告招商、政策招商的老路子，恐怕已不會有人輕易愿意上鉤了。(-最專業最權威的鞋業資訊中心，微博)