【-】據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)5000多位人力資源管理者的調(diào)查，約40%的外來(lái)經(jīng)理在新崗位的頭18個(gè)月會(huì)失敗。《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)指出，大部分優(yōu)秀的企業(yè)都成功地培養(yǎng)了內(nèi)部人才，從而保證了企業(yè)常青。《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)也強(qiáng)調(diào)，“從公司之外請(qǐng)來(lái)被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用。在11 家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。”俗話(huà)說(shuō)，富不過(guò)三代，為什么不過(guò)三代?主要企業(yè)是沒(méi)有培養(yǎng)出為企業(yè)聲譽(yù)與價(jià)值而敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧?/p>

　　具體到，目前大多數(shù)鞋企用人不是依靠規(guī)范的制度，而是由鞋企老板按自己的喜好決定。在人才選擇與提拔上，一般都主張以能否為企業(yè)賺錢(qián)為原則，突出“用人唯能”、“任人唯賢”的標(biāo)準(zhǔn)，這是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則的。然而，在實(shí)際操作中，由于鞋企所有者的個(gè)人意志、處事風(fēng)格以及閱歷經(jīng)驗(yàn)等因素，“為我所用”的標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)在相當(dāng)程度上超越“用人唯能”和“任人唯賢”，甚至形成對(duì)后者的沖擊和壓制。通過(guò)對(duì)多家鞋企的深入了解，基本可以從以下幾個(gè)方面概括其現(xiàn)狀：

　　(1)任人唯親的現(xiàn)象普遍

　　現(xiàn)在的鞋企多數(shù)是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)，雖然在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面趨于現(xiàn)代化，但在人才選拔機(jī)制方面,最普遍的現(xiàn)象就是“任人唯親”。在選拔人才時(shí)，出于對(duì)自己的利益以及企業(yè)穩(wěn)定的考慮，企業(yè)所有者尤其重視人才的可信度，往往按自己的意愿任用與自己有血緣關(guān)系的人。對(duì)于人事和財(cái)務(wù)這樣的核心部門(mén)，更是不允許外人插手。

　　雖然選拔親屬擔(dān)任要職有利于保持自己的利益和企業(yè)的穩(wěn)態(tài)，作出重大決策時(shí)也有利于統(tǒng)一意見(jiàn)，提高決策效率;然而此舉很容易出現(xiàn)無(wú)法勝任職位要求的現(xiàn)象，從而妨礙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也容易讓部分人才感覺(jué)受排擠而流失，對(duì)企業(yè)造成損害。

　　(2)工作狀態(tài)“不完全授權(quán)”

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)資產(chǎn)所有者是按照授權(quán)原則和例行制度來(lái)實(shí)施管理的，而在一些鞋企，老板對(duì)經(jīng)理人的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。多數(shù)是什么權(quán)都放，就是不放財(cái)務(wù)權(quán)，事無(wú)大小，錢(qián)無(wú)多少，統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行“一支筆”簽批。在他看來(lái)這是私有財(cái)產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財(cái)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的杠桿，經(jīng)理人沒(méi)有財(cái)務(wù)支配權(quán)，就無(wú)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)可言，至多只能替老板當(dāng)個(gè)出謀劃策的謀士罷了。這種“不完全授權(quán)”的工作狀態(tài)，會(huì)流失很多人才，也會(huì)使團(tuán)隊(duì)喪失斗志。

　　(3)多角度激勵(lì)措施的缺失

　　許多鞋企將員工招來(lái)之后只是將其作為勞動(dòng)的工具,對(duì)他們并不重視,制定的激勵(lì)措施也往往只有工資這一項(xiàng),沒(méi)有從員工的自身需要出發(fā)來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。一個(gè)企業(yè)的人員流失率在10%左右是正常的，適度的人員更新是有好處的，關(guān)鍵看是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職。現(xiàn)在的鞋企，一方面是基層的車(chē)間勞動(dòng)人員流失較多，甚至出現(xiàn)“用工荒”，另一方面是高層的職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)頻繁。鞋企要想留住人才，需要針對(duì)不同層面的人才設(shè)計(jì)不同的用人、育人、留人政策和制度。

　　(4)培訓(xùn)機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)落后

　　一些鞋企由于人力資源管理意識(shí)的不到位，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于人才培養(yǎng)的重要作用;同時(shí)缺乏文化建設(shè)意識(shí),沒(méi)有把文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化所具有的激勵(lì)功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。

　　培訓(xùn)能使員工統(tǒng)一思想意識(shí)，提高溝通等技巧，增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能，更好的完成工作。健全的培訓(xùn)機(jī)制同時(shí)也是一種激勵(lì)，能讓不同層次的員工在不同階段接受不同類(lèi)型的培訓(xùn)，從而完善他們的職業(yè)生涯。文化建設(shè)對(duì)企業(yè)管理更是有著極大的推動(dòng)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能很好的熏陶、感染和引導(dǎo)員工在一個(gè)共同的理想、價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則下從事工作、學(xué)習(xí)、生活，并發(fā)自?xún)?nèi)心的為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。培訓(xùn)機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)的落后會(huì)造成人才梯隊(duì)的不穩(wěn)定和內(nèi)部提拔時(shí)考核依據(jù)的缺失。

　　基于上述現(xiàn)狀，鞋企要優(yōu)化內(nèi)部提拔機(jī)制以保證企業(yè)基業(yè)常青，根據(jù)筆者多家的工作經(jīng)驗(yàn)，必須首先確立科學(xué)的考核依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。在考核依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立中，有幾個(gè)問(wèn)題必須明確。

　　1、學(xué)歷PK能力

　　學(xué)歷是目前衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識(shí)和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。基于此，越來(lái)越多的鞋企在選拔人才時(shí)，對(duì)人才能力的要求也逐年提高，溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力已經(jīng)成為職場(chǎng)中必備的素質(zhì)要求。在同等學(xué)歷的前提下，具有更高能力的人定能更輕松的在內(nèi)部提拔上脫穎而出。

　　因此，學(xué)歷PK能力，能力勝!

　　2、業(yè)績(jī)PK潛力

　　良好的人脈資源誠(chéng)然是成功的一個(gè)重要條件，企業(yè)能夠招募或提拔到擁有豐富人脈資源的人才，不僅能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，同時(shí)還能創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)異的發(fā)展環(huán)境。不過(guò)越是在高級(jí)人才的提拔上，越要凸顯業(yè)績(jī)本身的必要性，即不論在何等條件環(huán)境下，都能將對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)放在首位，淡泊名利，恪盡職守，真誠(chéng)可信，精力集中，竭盡全力，不重表面形式，不搞弄虛作假，在奉獻(xiàn)中體現(xiàn)價(jià)值，取得顯著成績(jī)并得到社會(huì)公認(rèn)。因?yàn)槌晒π枰��?jīng)歷諸多磨難，輝煌的成就也就意味著各方面條件的出色，與擁有良好人脈的人比起來(lái)給鞋企帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益更為直接和明顯。

　　因此，業(yè)績(jī)PK潛力，業(yè)績(jī)勝!

　　3、智慧PK品德

　　在人才標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題上，自古以來(lái)就存在著“重德”與“重智”兩種不同的觀(guān)點(diǎn)。“重德主義”強(qiáng)調(diào)內(nèi)在素質(zhì)，主張以德為先、德才兼優(yōu)的人才標(biāo)準(zhǔn);“重智主義”強(qiáng)調(diào)尚能、尚功，主張能力與事功統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，否認(rèn)將倫理道德作為人才的首要標(biāo)準(zhǔn)。所謂品德是指人的內(nèi)在精神的體現(xiàn)。一個(gè)人能不能為人類(lèi)、為國(guó)家、為社會(huì)做出積極貢獻(xiàn)，其品德至關(guān)重要。有位哲人講，道德可以填補(bǔ)智慧的缺失，但智慧永遠(yuǎn)填補(bǔ)不了道德的缺失。所以作為人才，品德乃先決條件。

　　美國(guó)曼秀雷敦藥品公司用人注重的是“誠(chéng)信”;世界最大的家居用品公司——宜家家居招聘的關(guān)鍵詞是“誠(chéng)實(shí)與信任”;摩托羅拉喜歡用“德才雙馨”的人才。對(duì)應(yīng)聘者職業(yè)道德的考量，往往是篩選應(yīng)聘者的最后一關(guān)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。這些知名企業(yè)選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)告訴我們：鞋企選人用人，只有把品德放在第一位，才能興旺發(fā)達(dá)、事業(yè)有成。

　　因此，智慧PK品德，品德勝!

　　確定了人才的考核依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何建立一套行之有效的內(nèi)部提拔機(jī)制就是擺在每個(gè)鞋企老板面前的一個(gè)必修課。鑒于鞋企的人力資源現(xiàn)狀，筆者提出幾個(gè)在內(nèi)部提拔機(jī)制建設(shè)中必須遵循的原則，希望對(duì)您能有所啟示。

　　(一)任人唯賢原則

　　現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高，只有任人唯賢，才能維持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)成為用人的標(biāo)準(zhǔn)，親而德才兼?zhèn)湔撸�自然最好，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。親而無(wú)才者身居高位，只會(huì)損害企業(yè)管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你、疏遠(yuǎn)你。部分鞋企負(fù)責(zé)人對(duì)非親非故而身居要職者總是心存擔(dān)憂(yōu)，總有些不信任、不放心，這完全沒(méi)必要。

　　(二)大團(tuán)體利益原則

　　提拔人才要站在公司的立場(chǎng)上，而不能站在小團(tuán)體、小幫派的立場(chǎng)上。候選人是否具有成為合格管理者的潛質(zhì)，主要看其基礎(chǔ)、素質(zhì)以及能力，不能論資排輩。實(shí)行的應(yīng)該是干部對(duì)事負(fù)責(zé)制，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)制。對(duì)人負(fù)責(zé)制會(huì)滋生一些不良風(fēng)氣，比如弄虛作假、封官許愿、坦護(hù)問(wèn)題等。同時(shí)，候選人必須充分理解企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，能夠關(guān)心部下，善于傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，能夠和持不同意見(jiàn)的人交朋友。同時(shí)，要允許持不同意見(jiàn)的人存在，不能僅憑老板個(gè)人的好惡決定人才的取舍。

　　(三)實(shí)干并能不斷進(jìn)行自我提升原則

　　提拔上來(lái)的管理者必須能夠動(dòng)手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者必須立即淘汰。“在其位，謀其職”，人才在提拔上一個(gè)新崗位后，必須要具備自我提高的能力，才能很快適應(yīng)新的工作崗位帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)要想在這個(gè)崗位上做得出色，甚至得到下一次提拔的機(jī)會(huì)，就更加需要不斷的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以提升自我。

　　(四)適才原則

　　企業(yè)用人要重視的是人才能做出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以"他能干什么"為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，而不是克服其短處。德國(guó)大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，應(yīng)該關(guān)注的是人才能貢獻(xiàn)什么。過(guò)分關(guān)注人才不能做什么，只會(huì)打擊人才的自信心。

　　(五)激勵(lì)先于提拔原則

　　先前說(shuō)過(guò)，企業(yè)培訓(xùn)和文化建設(shè)的落后會(huì)造成人才的不穩(wěn)定性，要提高向心力并為人才提拔提供更多的參考依據(jù)，培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)的工作要先行一步。在調(diào)整好員工的思想理念、工作狀態(tài)、技能等內(nèi)部條件之后，當(dāng)公司有新的職務(wù)需要時(shí)，哪些員工有能力和條件參與競(jìng)爭(zhēng)，在高層的心中也有一桿秤，從而能更準(zhǔn)確的完成內(nèi)部提拔。

　　內(nèi)部提拔將越來(lái)越成為鞋企人力資源管理的重點(diǎn)，不斷提高企業(yè)內(nèi)部提拔的意識(shí)，優(yōu)化內(nèi)部提拔機(jī)制，總結(jié)出適合自己企業(yè)的人才選拔方法顯得尤為重要。本文通過(guò)筆者的實(shí)踐感悟，分析了鞋企內(nèi)部提拔人才的重要性和必然性，內(nèi)部提拔的現(xiàn)狀，以及在內(nèi)部提拔時(shí)對(duì)人才的鑒定和提拔的原則，希望能為讀者帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)。（-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）