【-】從八十年代到現(xiàn)在，三十年過去了，尤其是經(jīng)過近年來市場的滌蕩，即使最為守舊的第一代領(lǐng)導(dǎo)人也明白了一個道理：要想把事業(yè)做大，離不開外腦支持，固步自封，只靠自己的那些人馬，絕對難以適應(yīng)這個爆炸式發(fā)展的年代。

　　但是，外腦始終只能是外腦，它可能在某一個方面具有特長，能夠在這方面為企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但絕不是一貼可以為企業(yè)包辦一切的“太乙萬靈膏”。同時，過分推崇外腦極易引起內(nèi)、外腦的不適應(yīng)癥，導(dǎo)致外腦沒用好，內(nèi)腦又罷工了。

　　那么，怎樣才能選擇一個合適的外腦?又如何在保證內(nèi)腦正常運轉(zhuǎn)的同時，有效地“借力”外腦呢?

　　內(nèi)腦出了什么問題?

　　任何一家企業(yè)，絕不會沒有目的地去找一個外腦，找外腦必然是要解決一些問題。那么，企業(yè)找外腦到底要解決什么問題?這個問題就比較復(fù)雜了。

　　從邏輯上講，任何問題本身都不是一個孤立現(xiàn)象，造成這個問題的原因也肯定絕非一個，如果沒有發(fā)現(xiàn)問題的根本所在，只抓住一個表象，就算找再好的外腦機構(gòu)，也解決不了任何問題。

　　那么，我們?nèi)绾尾拍苷业絾栴}的根本所在呢?很簡單，畫一張圖，多問幾個為什么。先將制約企業(yè)發(fā)展的最主要問題找出來，形成這張圖的頂點。

　　然后，將造成這個問題的幾個原因找出來，連接在這個頂點的下方，將原因按照重要程度從左至右排列，形成這張圖的第一層級。

　　接著再將這原因的最重要成因找出來，連接在各自的下方，同樣按各自的重要程度從左至右排列，形成這張圖的第二層級。

　　如此多找一些為什么，排除自已可以解決的部分、不重要的部分、非人力所能逆轉(zhuǎn)的部分，在低層級里找到對頂點影響力最大的問題。那么，這個問題就是我們最需要解決的問題了，我們?yōu)槭裁匆�外腦的因，就找出來了。這時我們就可以從容地選擇最適合的外腦了。

　　配個什么樣的外腦?

　　如果企業(yè)找外腦，不只是為了在訂貨會上搞一堂氣氛活躍而不知所云的講座，或是搞一些前衛(wèi)高端到無法實施的方案充門面的話，那么，外腦的選擇還真是一門學(xué)問。因為中國咨詢業(yè)從來就不缺乏“大師”、“宗師”、“專家”、“第一人”等等。

　　通過分層級抽絲剝繭的分析，對自身有了清醒的認識，那么挑選合作的外腦機構(gòu)就有目標了。企業(yè)只需要把握一個原則，即只找最合適的、最專業(yè)的，不找最知名的，更不能找最貴的。

　　正常情況下，建議鞋企遵循以下四個步驟：首先，組織相對專業(yè)的團隊對不同外腦機構(gòu)提供的合作構(gòu)想、思路框架進行綜合評審。明確以下幾個要點：

　　1、與企業(yè)需求的適應(yīng)程度，專業(yè)性強不強，是不是企業(yè)最需要的合作方;

　　2、思路的合理性，是否具有可操作性;

　　3、合作過程中外腦的介入深度。

　　其次，對外腦機構(gòu)經(jīng)驗進行深度考查，確定他們曾經(jīng)做過什么，效果如何，這些效果是如何取得的。通過這些的考察，我們對于將要合作的外腦機構(gòu)就有了一個清醒的認識，可以規(guī)避在合作過程中一些不和諧的因素造成的不必要損失。同時，對于外腦機構(gòu)的實力也有一定的了解，畢竟乞丐與皇帝成為朋友的概率并不高。

　　再次，深入了解外腦機構(gòu)的客戶評價、客戶反應(yīng)，這往往是最具有借鑒意義的。一個好的外腦機構(gòu)的價值就體現(xiàn)在其客戶的實際成長，而且外腦機構(gòu)的成長往往依附在客戶成長的基礎(chǔ)之上。客戶的積極評價往往是外腦機構(gòu)實力的最有力的佐證。

　　通過上述三個步驟我們基本可以確定合作的公司，那么，第四步就比較明確了，我們到底跟這個公司里的什么人合作。確定一個好的項目組，才是外腦選擇中最后的，也是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)與外腦合作，其實就是與外腦機構(gòu)中的某些人合作，因為企業(yè)購買的是智力，而長期為企業(yè)服務(wù)的，也就是那么幾個關(guān)鍵人物。所以，選擇最合適的項目組是很有必要的。在雙方的合作過程中，不是對方派出的人越多，就說明對企業(yè)越重視，服務(wù)得更全面。

　　往往你沖著某個人的名氣去了，但是他根本不管你的事，或者在前期談判過程中，你發(fā)現(xiàn)他們的團隊非常不錯，但最后給你提供服務(wù)的卻是另外一群人。所以，在合同簽訂的同時，請合作公司提交服務(wù)成員的名單、簡歷是很有必要的。同時，企業(yè)要在今后的合作中，強調(diào)咨詢公司不能頻繁進行人員更換，合作沒幾個月，項目組成員就換了一批，這樣非常不利于項目合作。

　　確定了一家最為匹配、最能為企業(yè)創(chuàng)造成績的外腦機構(gòu)是不是就萬事大吉了呢?不是，“從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝”。如果事情真的如此簡單，那么世界五百強企業(yè)中十個有九個是外腦機構(gòu)。

　　面對優(yōu)秀的外腦，我們必須有一個同樣優(yōu)秀的內(nèi)腦進行配合方能相得益彰，外腦與內(nèi)腦的關(guān)系就是“房謀杜斷”，一個要天馬行空有更大的創(chuàng)造力，一個要有更卓越的決斷力，否則外腦的成就不會大到哪里去。

　　其一，無論是企業(yè)形象設(shè)計，營銷策劃案、企業(yè)管理咨詢，還是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，對于咨詢機構(gòu)而言，他們并不缺“流水式”或“批發(fā)式”的方案。如果企業(yè)被他們龐大的名頭嚇倒，或者對內(nèi)腦中相對較為專業(yè)的人士缺乏信任，都有可能被他們用這一類流水線作業(yè)的東西應(yīng)付過去。特別是一些戰(zhàn)略性的東西，這些不是三五個月就可以判定是對還是錯的。而這恰恰是一些外腦機構(gòu)最喜歡談的東西，在對錯無法驗證的情況，往往會奢談什么“我們先確定一個大的方向，如果沒有大的方向，所有進步都是退步”。誠然，從邏輯上講這是對的，但這也往往是咨詢機構(gòu)出不了成績，卻能拿到費用的原因之一。

　　其二，在做方案前，負責(zé)任的外腦機構(gòu)不僅要向企業(yè)老板或高管了解情況，還必須對企業(yè)的歷史、所處環(huán)境等進行全面深入的了解。外腦對于這方面的了解不亞于內(nèi)腦時，才能做出更合理的舉措。這不但是咨詢機構(gòu)的事，企業(yè)也應(yīng)該組織相關(guān)人員參與咨詢機構(gòu)的調(diào)研。外腦只有盡可能地了解了企業(yè)的實際情況和需求，才能有針對性地發(fā)現(xiàn)問題，并做出合理的方案。

　　其三，提案時，不要認為企業(yè)參與人員多多益善，很多專業(yè)的事還得由專業(yè)的人來討論。“外行看熱鬧”是對提案的一種不尊重。在提案時，外行往往會被一些華麗的表面現(xiàn)象所迷惑，而看不到其實際操作性等更重要的因素。事實上，企業(yè)需要的不是十全十美的文案，而是適合自己的、可行的解決問題的思想、方法或工具。解決問題是關(guān)鍵。就如很多標榜“專家”的咨詢?nèi)艘粯樱�企業(yè)內(nèi)部同樣存在或因資格老，或因得寵而自以為是的人，他們未必對這些“外來的和尚”心悅誠服;特別是方案如果觸及一些人的利益關(guān)系時，方案的執(zhí)行更會大打折扣，影響項目實施的效果。

　　內(nèi)腦始終是內(nèi)腦，企業(yè)一定要記住這一點，沒有內(nèi)腦準確的判斷與執(zhí)行，外腦很容易浮想聯(lián)翩，甚至想入非非。

　　合作深度體現(xiàn)能力

　　既然合作了，那么給企業(yè)一個建議，不妨把合作更深入一些，合作的深度往往決定外腦發(fā)力的程度。有的企業(yè)一方面很需要咨詢公司來全程協(xié)助自己的運作，一方面又懼怕咨詢公司了解到太多的機密，從而對企業(yè)構(gòu)成威脅，這在一定層面上制約了外腦的發(fā)力。相反，另一些企業(yè)，往往會被外腦機構(gòu)提案時那些美輪美奐的詞藻形成的語境所吸引，失去了決斷力，忘記了看起來很美的方案實際上根本無法實施。

　　企業(yè)最好的選擇是：一、所有進程合力推動，讓外腦更多的參與到實際執(zhí)行之中，摘下所有的面具，深入實踐。鞋企不需要云山霧海的理論，需要的是理論和實踐相結(jié)合、實戰(zhàn)型的、能帶來實際效益的外腦。

　　二、將報酬與實際服務(wù)的內(nèi)容掛鉤，或者采用更實際分成方式。筆者曾就職于某知名企業(yè)，該企業(yè)曾與某知名廣告公司合作，提案華麗堂皇，但年終盤點的時候，發(fā)現(xiàn)該廣告公司最終提供給企業(yè)并被采用的東西，只有四季的四個宣傳主畫面。

　　當(dāng)然，這也許只是極少數(shù)的個案，但筆者還是希望我國的咨詢行業(yè)能為鞋企提供更有效的服務(wù)，愿所有的外腦都能用客戶實際看得見的成長，樹立起自身的品牌。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）