【中國鞋網-品牌動態】時代”忠實的消費者老去，公司主打年輕化引發陣痛。上市以來首現業績下滑，3名高管離職；CEO稱改革要面對殘酷現實。

    李寧，提到這兩個字，人們首先想到的是一個體育用品，而逐漸淡忘了那個曾經享譽世界的“體操王子”。而這正是李寧本人的初衷，他想弱化個人在產品上的形象，為此，他從來不為李寧品牌做廣告。李寧，曾經是唯一可以和耐克、阿迪達斯較量的民族品牌，創造過“李寧時代”，并有一大批忠實的消費者。2008年北京奧運會，“一切皆有可能”的李寧公司走向巔峰，卻難擋“李寧時代”忠實消費者的老去。隨著行業內競爭的加劇，在年輕一代人的腦子里，所謂的“李寧時代”已經成為歷史。

    對此似乎有所焦慮，在2010年主動提出“讓改變發生”，進行品牌重塑。這場歷經4年籌備，原本這是一場經過深思熟慮、步步為營的品牌重塑運動，卻為李寧公司帶來意想不到的陣痛，高層人事震蕩、訂貨量下滑、股票下跌等，不利的消息一個接著一個。

    今年上半年，李寧公司自上市以來業績首次出現下滑，一次轉型面臨著一場危機。如今，李寧公司“讓改變發生”的決心猶在，下一步如何改變，成為李寧公司面前的一個新的課題。

    兩代人眼中不同的李寧

    兩代人對品牌有著不同的感受，年輕人認為“品牌老，適合父母”。李寧重塑品牌欲年輕化。“我自己沒買過，我覺得那個品牌老，我給我父母買。”已經工作5年的董小姐談及李寧時說，如果是有別人送她的話，她也會穿的。

    老高今年50多歲，年輕時候當過兵，至今喜歡鍛煉。他喜歡穿李寧的鞋，“這么多年習慣了”，但是他自己不常買，因為“一雙可以穿上好幾年。”兩代人對李寧品牌有著不同的感受，李寧公司的董事張向都不認可董小姐的觀點，他認為李寧的產品時尚，適合年輕人。“我規定我家的娘倆（妻子和女兒）必須要穿李寧。”張向都接受了本報記者采訪時說。

    曾經擔任大華襯衫廠副廠長，后來進入李寧公司工作，張向都經歷過的“李寧時代”，包括公司從創業到發展、到調整，實現飛躍，再到調整的過程。李寧公司最近的一次調整，是去年6月30日宣布品牌重塑戰略，這也是公司成立以來最大的一次品牌重塑運動，旨在解決李寧品牌老化的問題。

    董啟龍在讀高二時離開中國，先前往新西蘭，后來又考到美國去讀大學，他至今在國外待了五六年的時間。他說，“寒暑假回國買鞋的時候，會到李寧店里轉轉。”不過他從來沒有買過。

    董啟龍說，最初知道李寧是“因為李寧公司簽約NBA球星”，“李寧是一位已經退役的體操世界冠軍”，至于其他方面，他基本不了解。招商證券一份報告指出，李寧品牌的實際消費群體年齡偏大，超過50%的消費者年齡在35-40歲之間。隨著上世紀80年代記憶的遠去，李寧這個名字所感召的一代消費者亦逐漸步入中年。

    “90后”成品牌重塑主題

    李寧公司市場調查發現，實際消費人群整體年齡偏大，欲“變身90后”，未收到預期效果。像董啟龍以及他身邊的這些年輕人，正是李寧公司近幾年最想吸引的消費者，他們熱愛體育運動，倡導體育精神，年齡處在14歲至25歲之間。“14歲到45歲是體育用品的消費群，而14歲到25歲左右是體育用品的核心消費群。”李寧公司CEO張志勇說。

    李寧公司2010年的這場品牌重塑，并非臨時起意的廣告運動，而是一場謀劃了4年的公司轉型運動。早在2007年，李寧公司通過市場調查發現，一方面，李寧品牌實際消費人群整體年齡偏大。另一方面，在“酷”、“時尚”等特質印象上，年輕消費者認為，李寧品牌相較國際品牌略遜一籌。同時，要實現2013后的國際化目標，做“世界的李寧”，需要先打造國際品牌，再開拓國際市場。圍繞品牌重塑一事經過討論，在李寧公司內部廣泛達成共識。

    為此，李寧公司甚至改變了使用20年、有著鮮明創始人烙印的商標，以此表示“讓改變發生”的決心。“Make the change”(讓改變發生) 替代了使用近10年的“一切皆有可能”成為李寧公司的新廣告語。新廣告語發布會當天，絕大多數記者記得會場外擺放的一塊“90后李寧”的指示牌。“90后李寧”正是這次品牌重塑的主題。

    “90后李寧”到底是要說李寧定位90后消費群體，還是其他含義？在發布會當天，時任李寧公司CMO（首席市場官）的方世偉表示：“我們說90后李寧的時候，這個信息從傳播上是非常強烈的。為什么叫90后李寧，因為李寧公司是在1990年成立的，它也是很年輕的品牌。多給它機會，它也會出來。”

    次日，類似“李寧變身90后”這樣標題的報道見諸各大媒體。李寧公司希望緊緊抓住年輕消費者的內在特質，獲得文化認同感，但并沒有收到預期效果。網上有不少關于“90后李寧”的評價，“70后”和“80后”甚至年齡更長的消費者因此而感到失落，而真正的“90后”認為李寧根本不懂他們。

    業績首次下滑3高管離職

    4年籌備品牌重塑，訂貨量卻連續下滑，李寧股價急跌，今年5月，李寧公司三位高管離職。在這次品牌重塑之前，李寧公司2009年的銷售收入突破80億元。公司上市6年以來，銷售收入年均復合增長率為34.9%，凈利年均復合增長率為50.5%。據德意志銀行發布的數據顯示，2009年李寧在國內市場的占有率首次超過阿迪達斯到11%，略低于耐克的13.2%。從這些數據來看，李寧當時正處在一個飛速發展時期。

    在品牌重塑之后的一年時間里，這場歷經4年籌備，原本這是一場經過深思熟慮、步步為營的品牌重塑運動，卻先后帶來了一個又一個不利的消息：在2010年底舉辦的次年第二季度產品訂貨會上，李寧服裝產品和鞋產品的訂貨數量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。之后的12月20日，李寧股價急跌15.80%，創造了2004年上市以來最大單日跌幅，公司市值一日蒸發逾35億港元。之后的2011年第三、第四季度訂貨頹勢延續，訂貨量連續三個季度下降。

    這次品牌重塑的主要推手方世偉難辭其咎，2011年5月，包括他在內的三位高管離職，引發李寧公司當日股價下跌8%。2011年8月25日，李寧公司發布中期業績。截至2011年6月30日止六個月，李寧的收入減少4.8%至42.89億元，純利同比減少49.5%至2.94億元。這是李寧公司自上市以來業績首次出現下滑。

    “改革的第一步就是要面對殘酷的現實。”張志勇說。“資本市場的數字、投資者的看法，一定會對管理層有影響，但是我要在一天之內把這個東西忘掉。”張志勇表示，因為如果你不忘掉，就不知道第二天要做什么事情。

    現實情況是，耐克和阿迪都在推出較低價格的產品，擠占李寧的市場。今年8月，阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮向本報記者表示，今年下半年，公司將針對不同的細分市場，推出不同價格、不同組合的產品。未來將在低線城市（二三線市場）新增2500家店鋪。更大的威脅則來自本土，2009年匹克、361°等企業相繼上市，在增速放緩的體育產業中謀求突變。安踏始終以超越李寧公司為奮斗目標之一。

    李寧的成功不可復制

    李寧本人的光環帶動了企業發展。后來，類似用體育名人命名的運動產品有很多，但都沒有像李寧一樣成功。“在這次品牌重塑之前，李寧公司并沒有做過系統嚴謹的品牌定位。”張向都說，李寧個人影響力對品牌的起步和傳播起到了決定性的作用。

    1988年，被譽為“體操王子”的李寧，在經歷了漢城奧運會的失敗之后，并沒有停止挑戰自我。退役后的李寧，沒有走運動員繼而教練員的傳統道路，而是選擇加盟廣東健力寶集團公司。當時，李寧擔任健力寶集團總經理特別助理，從此闖蕩商海。

    李寧和健力寶創始人李經緯一起策劃開一個服裝公司，最初叫做健力寶服裝廠。“一開始，李寧本人不敢用自己的名字作為產品名稱，是李經緯堅持說要用李寧這個名字。因為他認為這樣可以舍去很多的不必要，‘李寧’別人一聽就知道是賣體育用品，不用再去揣摩是什么東西。”張向都說。

    1989年，李寧開始籌備李寧公司的業務。1990年4月注冊“李寧牌”商標，5月宣布公司成立。“由于李寧本人的光環，他運動生涯的成績以及社會效應，使得公司很順利的完成了初創，根本不需要打廣告。”張向都說。相比今天，用體育名人命名的運動產品有很多，但都沒有像李寧一樣成功。

    1992年，李寧公司要在北京、廣東和煙臺分別成立三家分公司，各自從事運動服裝、休閑服裝和運動鞋的經營，原大華襯衫廠副廠長張向都等人被挖過來。1993年年底，企業步入發展軌跡。這一時期，李寧公司主要品牌經營手段是體育贊助和特許經營。1990年，剛剛成立的李寧公司斥資300萬，說服亞運會組委會回絕了韓國某公司的贊助，成功贊助第十一屆亞洲運動會中國代表團，讓消費者認識了李寧牌。從此體育贊助成為李寧公司主要的市場推廣手段。

    借助奧運李寧產品熱銷

    李寧飛上高空點燃了北京奧運主火炬，讓“一切皆有可能”的李寧公司走向巔峰，次日產品幾近脫銷

    李寧品牌的誕生正處于中國品牌消費意識萌生的階段，李寧的第一批消費者并非年輕人。隨著市場環境的變化，國際品牌不斷涌入，國內各種體育用品品牌紛紛登場，消費者有了更多的選擇，李寧公司過去的競爭優勢逐漸消失。

    1996年，李寧公司將三大業務合并為一個公司，成立北京李寧體育用品有限公司，形成了現在的服裝占比50%、鞋47%、配件3%的產品品類體系。

    隨著競爭對手的增多，公開資料顯示，自1996年以來，李寧的市場份額逐年下降，從1996年的13.67%降到2000年的10%。李寧銷售增長趨緩，從1996年的6.7億元下降到1997年的6.09億元，再到1998年的5.13億元，1999年為5.23億元。而阿迪達斯卻從0.44億元上升到1999年的2.4億元，銳步也在穩步上漲。

    后來的經營管理案例分析認為，品牌定位不清晰是造成上述數字下降的原因之一。

    分析認為，當時的李寧公司缺乏固定的品牌資產，總是“靠感覺”來捕捉市場。品牌中沒有內在恒定的品質，不同時期的管理人員的戰略構想和激情都在品牌中留下印記。而連續性是品牌形成和長期發展的關鍵。品牌只有始終如一才能謀求長期穩定的發展。

    李寧本人從來不為李寧品牌做廣告，主要原因在于李寧想主動弱化個人在產品上的形象。北京關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶，從1996年加入李寧公司到2003年底離開，從宣傳主管做起一直到擔任李寧公司第一任市場部經理，經歷了公司從產品導向向市場導向的過渡。“那個階段屬于大勢所趨，公司一直在10億門檻，沖破不了。”

    后來擔任市場總監的徐偉軍，之前有在可口可樂做了6年多的經驗。他通過公司內部訪談，跟基層員工溝通，接下來又盡可能地激發李寧牌的品牌聯想，最初選定的是“時尚和運動”、“潛能和運動”這兩組聯系。然后，徐偉軍又做了32場消費者座談，挖掘消費者對李寧的想法。經過定性和定量的研究，“一切皆有可能”（Anything is possible）品牌概念在2002年誕生。

    2008年8月8日晚，北京奧運會開幕式上，李寧作為火炬手，飛上高空點燃奧運主火炬，讓“一切皆有可能”的李寧公司走向巔峰。次日，李寧的產品在北京西單店幾近脫銷。奧運以來3個交易日，李寧身家暴漲近2億港元。受惠于北京奧運會，李寧公司當年交出了自2004年上市以來的最好一份年報，凈利同比大漲五成。

    李寧致信員工鼓舞士氣

    對品牌重塑后一個又一個不利的消息，CEO張志勇有過反思和檢討。李寧致信員工稱走上“改變的時代”。2008年巔峰之后，等待李寧等體育用品企業的卻是后奧運時代市場群發的高庫存夢魘。國家統計局發布的數據顯示，2000年至2008年之間，國內體育用品行業每年的增長速度超過30%。但在2009年，行業增速驟降為11%。

    張向都回憶說：“2008年中國奧運的呼喚，給體育用品行業帶來了一種誤區，一開始是過熱，一下子又過冷，加上后來襲來的金融危機，經濟環境發生了變化。同時，消費者對奧運冠軍光環的追求也逐漸趨緩，對品牌的選購日趨冷靜。”

    對于品牌重塑以來發生的一個又一個不利的消息，公司CEO張志勇承認，自己曾有過反思和檢討。“檢討一定要有。人家對你的每一個評價，不一定代表對和錯，但是我自己會問為什么會變成這樣呢？不滿意的原因有很多種，關鍵是把它的原因找出來。”張志勇說，品牌定位沒有錯，“我們堅信是對的”，問題在于創意轉換等幾個重要的載體，做得并不成功。

    張志勇認為，整個行業會有三到五年的轉折，成本問題、勞工的問題，消費者消費升級，不僅是李寧公司要面對的問題，是市場的問題，都會遇到。對我們來說，我們期望比整個行業的轉折要早一步。其實不是說誰絕對地領先多少年，而是說誰能夠更快地早一步把這個事情做完。

    今年7月份，本人曾以《致員工的一封信》的形式，穩定人心，鼓舞士氣。信中說：中國市場以及行業競爭環境的變化促使李寧公司走上了一個“改變的時代”。今天，我們主動求變，打破成規，為了追求更清晰的戰略定位。但就像“羅馬不是一天建成”這句大家都熟知的話中所寓意的道理那樣，李寧公司核心競爭優勢的建成也不可能一蹴而就。