公元前221年，秦始皇用了不到20年的時間，橫掃六國，一統華夏，成為中國第一位皇帝，開創了中國歷史新的紀元，為何其他六國被屯兵而未能實現稱霸業?是兵不夠強，甲不夠堅，是國力不夠嗎?當時的楚國比秦國富裕，綜合國力也比秦國強，但卻被秦國打敗了。可能你不知道，秦國當初建國是被周朝天子打發去戍邊，防范游牧民族入侵，在當時的環境下，屬于苦寒之地，一窮二白，天天被游牧馬隊騷擾的分，但通過秦國200多年上下軍民勵精圖治，經過商鞅變法的推動，尤其是建立一套能夠充分調動人積極性的激勵制度，不但讓匈奴等野蠻部落一見到秦軍就跑得滿地找牙，而且在弱勢條件下戰勝了不可一世的楚國、齊國、魏國。

　　尤其是值得我們后人學習的是秦軍的激勵制度，由于這樣的制度，可以讓士兵們可以脫掉盔甲，奮不顧身光著膀子沖在最前面殺敵，那么這樣一套激勵制度是怎樣的呢?商鞅變法規定：秦國的士兵只要斬獲敵人“甲士”一個首級，就可以獲得一級爵位“公士”、田一頃。宅一處和仆人一個。斬殺的首級越多，獲得的爵位就越高。證據是敵人的人頭(首級)。就是說在戰后，把敵人的人頭砍下來，帶回軍營。作為證據。

　　如果一個士兵在戰場上斬獲兩個敵人“甲士”首級，他做囚犯的父母就可以立即釋放。如果他的妻子是奴隸，也可以轉為平民。殺敵人五個“甲士”可擁有五戶人的仆人。打一次勝仗，小官升一級。大官升三級。在軍中，由于爵位高低不同，每頓吃的飯菜甚至都不一樣。三級爵[簪裊]有精米一斗、醬半升，菜羹一盤。兩級爵位“上造”的只能吃粗米，沒有爵位的普通士兵能填飽肚子就不錯了。軍功爵還是可以傳子的。如果父親戰死疆場，他的功勞可以記在兒子頭上。一人獲得軍功，全家都可以受益。

　　從而使大夢想分解成為每個人都能實現的小夢想，實現共贏從而積少成多，逐步實現的。甚至劉邦能夠打敗西楚霸王項羽，也是憑借秦人之地，依靠秦人之力完成統一大業，建立了大漢王朝。

　　看到這樣的激勵政策，如果換做你穿越到2000多年前的秦國，是不是會摩拳擦掌，立刻想當兵為國殺敵立功嗎?想想看現在買個房子娶個老婆，養育孩子成本多高，正常收入30年不吃不喝也不到一套房子。秦國當兵砍掉一個敵人腦袋，就可以給500平米房產，田地一頃，還有仆人，豈不是爽歪歪了。這對普通士兵們，尤其是還未恢復奴隸身份的士兵，可以通過自己的勇敢換來自由與自身的解放，獲得了極高的獎賞，哪個不奮勇爭先?他們去的不是戰場，而是去的是金礦，把厭戰變成了愛戰，為了首級甚至可以互相打起來!

　　值得注意的是，秦軍并不是像元軍、匈奴那樣的野蠻文盲軍隊，他們在戰爭間隙練習寫字寫家信給遠方的親人，在那個年代里，能寫出自己的名字的人都不多見，說明這只軍隊是有著較高文化素養的軍隊。

　　美的電器為何銷售額超1000億?

　　今天有沒有像秦軍一樣在商場上建功立業的軍隊呢?我們來看美的集團，40年前只是投資5000元一個村辦小廠，而今卻實現了年銷售額超過1000億的偉業，在空調領域戰勝了大佬格力、在洗衣機、電冰箱超過了海爾，在豆漿機趕超行業開創者九陽，在微波爐行業與巨頭格蘭仕，一個很重要的原因美的給旗下的事業部以充分的授權，甚至上千萬的營銷預算分配也交由事業部掌握。

　　老板何享健就訂一個基礎銷售指標和盈利指標，多賺的錢完全歸銷售團隊，這樣大大加強了員工的積極性，有的銷售標兵年薪上百萬，而對一些高水平技術研發人員，能夠先給年薪100萬，這種先把工資全給完的模式，并拿出750萬重獎有關個人和團隊，這樣大大激勵了研發人員的創造性和熱忱，使美的不斷研發各種新的家電產品，在技術上不斷獲得核心優勢。在這種強有力的激勵制度下，正在向世界500強挺進!那么企業發展能從秦始皇的軍功制度學到什么呢?

　　建立好的激勵制度和模式，無往不勝

　　秦軍打仗，不但在武器威猛，指揮得當，更在于將士用命，出生入死，這些人憑什么愿意和你一起打天下，當然是為了升官發財，改變命運。同樣做企業，合理的激勵分配制度會幫助企業更好更快的成長，美的正是這樣將發展建立在共贏共利基礎之上，使所有員工上下一心，開辟了美的事業。同樣娃哈哈能夠取得巨大的成功，和他與經銷商建立聯銷體，讓經銷商穩賺不賠就是一種利益共同體。

　　類己選擇合適的團隊成員

　　“人以類聚，物以群分”，這是古人總結的自然規律，同樣在我們的職業生涯也是如此，志同道合是組織一個優質團隊的先決條件。選擇合適的團隊成員標準便是類己。

　　類己不是簡單的適合自己，如果以適合自己招募團隊成員，便會形成小利益團體，反而不利于整體團隊目標的有效實現。當然類己也不是絕對的志同道合，倘若如此，再多的人也如同一人，因為人多也無法形成互補。類己就是與自己某些地方相通，有可能是某種觀點相通，也有可能是工作作風相通。“同類相從，同聲相應”，只有一個類己的團隊才有高效率的產出。這就如同我們常說的“夫妻相”，有“夫妻相”的兩口子往往能夫唱婦隨，生活比較美滿。同樣一個工作團隊也需要有一個共同的相，大家看鳳凰衛視，感覺每個主持人的風格都很像，就連說話字腔、舉止神態都相似，大家相互間都類己，從而迅速形成它特有的風格和品味。就像京劇團隊來個老外，不管老外功底練得怎么樣，死活感覺缺少點什么，整個團隊也會感覺多了一個異類。

　　團隊招募的時候，不要一味的注重能力與智商，能力與智商只是類己的其中一個指標。類己是要求團隊成員具有一定的相通性，職場同樣需要“心有靈犀一點通”。同時也需要團隊成員個體具有一定的特殊性，各自為正不是一個好團隊，千人一面同樣不是一個好團隊。很多人覺得家族企業有殊多弊病，但事實上我們身邊的民營、國營企業卻多是家族企業。筆者通過多年的觀察，之所以家族企業普遍存在，是因為彼此間類己，從而快速提升企業效率及利潤。類己者，目標一致、配合默契、戰斗力強。這是我們不得不承認事實，當然，非家族企業選擇合適的人才也可能達到類己，三國演義劉備團隊非親非故，同樣打下一片江山。

　　同時類己是雙向的，廣大求職者同樣需要選擇類己的企業或團隊，否則待遇再好也怕只是蜜月期，因為時間越久，彼此的職業觀點和行為就會背道而馳，從而產生間隙。前面說的B君就是如此，缺乏充分的考察，選擇的新東家不類己，結局自然是分道揚鑣。每個人規劃自己的職業生涯的時候，選擇類己的團隊或平臺是邁向成功的第一步。“天生我才必有用”，類己的選擇就是伯樂與千里馬的關系。

　　平衡團隊活力源泉

　　平衡就是團隊成員之間、團隊與團隊之間的平衡，這是門深奧的學問與藝術。
　　
　　選擇了類己的團隊成員只是前提，但并不能保證團隊的后續健康良性發展，所以團隊管理者需要不斷的打破平衡，同時維系平衡。《西游記》中的唐僧、孫悟空等四人團隊被許多管理者捧為史上最佳團隊，筆者想要是沒有各路神仙安排好妖魔鬼怪頻頻發難，沒有各路神仙危難中協助降妖除魔，這四人團隊要么就是回花果山的回花果山，回高老莊的回高老莊，缺乏斗志;要么就是還沒取到真經就被妖魔鬼怪所害。四人在許多管理者眼里再怎么互補也無濟于事。筆者不得不佩服背后的如來佛祖，這一放一收成就了這師徒四人修得正果。很多人都心生疑惑，如來佛祖何不直接將真經送與師徒四人?為難他們卻又幫助他們?其實每個團隊管理者都應該做如來佛祖，不斷的制造“麻煩”，又要不斷的平息“麻煩”，只有在這樣的一個復雜的平衡環境中，團隊才充滿凝聚力和戰斗力。

　　著名的“鯰魚效應”就是如此，沒有鯰魚，其他的魚全部悶死，如果放條鯊魚，其他魚也都葬身魚腹，這些魚兒們就是我們職業中的團隊成員，時不時的要打破平衡，讓這些魚兒們使勁跑，時不時的又要維系平衡，讓這些魚兒們工作得有尊嚴。團隊的維系需要激情、需要娛樂、需要進步。

　　很多管理者太注重穩定，團隊如一潭死水，日子久了，各團隊成員斗志全無;另外有些管理者鋒芒畢露，攪得整個團隊不得安寧……在實際工作中，筆者常建議，銷售部多拜訪客戶，生意成不成另論，但不能停頓;市場部的人需要經常性的策劃點品牌活動，以保持品牌常青;而人力資源則需要加強企業文化活動，讓員工更多的體會團隊的溫暖……

　　共享合理分享團隊成果

　　共享是團隊成員分享團隊成果，包括物質與精神上的。歷史與職場的經驗告訴我們，共患難易，共富貴難，這就需要團隊管理者的較好的修為與團隊成員較好的素養。

　　A君從事團隊管理多年，多年的下屬卻一個個離職，很大的一個原因，就是屬下無法共享團隊成果。技能、職務、收入年復一年原地踏步，A君自己卻扶搖而上，中間數次招聘銷售部門經理，都沒有從內部提升，而是走馬燈一樣的外招，多年的下屬外流也正常不過了。

　　筆者之所以強調個人修為和素養，是因為每個人在生活與工作中都有自我保護意識和防備心理。在這種情況下，每個人去相互提攜，相互促進是需要一種無私的精神。擁有這種精神便需要個人修為與素養。在下屬看來，一切的功勞歸功于領導的正確領導，而在領導看來，團隊的成果是下屬的集體努力。名譽是領導的，好外是下屬的，這樣一來便形成良好的團隊風氣。

　　當然，在各位實際的職業生涯中，這種理想化的狀態似乎很難，領導爭權奪利，下屬怨聲載道，要　　是各自為正，團隊成員在成果面前內耗嚴重，也容易集體迷失，所以團隊建設中才需要下一個環節淘汰，以對團隊作及時的調整與修正。

　　淘汰讓你的團隊重煥生機

　　“生于憂患，死于安樂”，優勝劣汰便是重煥生機的不二法則。筆者之所以將淘汰放在最后，是因為每個團隊管理者都需要人性化管理，是騾子是馬，讓每個人都有表現的機會，有共享團隊成果的機會。一個團隊經過長期的磨合，當初的類己者逐漸成非類己者，這個時候唯有淘汰部分掉隊者才可以重回一個充滿活力與生機的團隊。“諸葛亮揮淚斬馬謖”，在職場中，我們團隊管理者需要扮演揮淚的諸葛亮角色。
　　淘汰當然不單指淘掉隊者，還包括快跑者。具體來說就是去兩頭，保中間。一個團隊的發展，必然會成就部分精英者，而精英者需要更好的平臺或更大的舞臺。所以，調崗、培訓、出局就是必然的結局。淘汰不同于平衡，淘汰是平衡與共享之后的結果。

　　有的團隊管理者喜歡做好好先生，不愿得罪任何團隊成員，其實合理的調整是在幫助別人，成就別人，協助別人尋找更好的團隊何罪之有。在許多成功的團隊管理中都有合理的員工流失率。之所以如此，就是為了保持團隊旺盛的生命力。歷史上許多開國皇帝與開國功臣在建國之前都能擰成一股繩，但奪得政權后，眾多功臣反而被殺，便是類己者轉變為非類己者的迷失，不懂得全身而退。

　　以上幾種方法互為因果，環環相扣，其中奧妙需要大家在實踐中慢慢參透。團隊管理是個深奧的課題，筆者去繁化簡，總結四種連貫的方法為你穩固團隊，避免團隊變為團伙，從而打造無敵團隊。（來源：牛津管理評論）