管理，是需要技巧的，對于中小企業來說，更是需要借鑒更多的經驗。分享三個名企管理案例。

　　名企案例一：松下用人七招

　　一、尋求70分人才

　　松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說：在這種爛公司工作，真倒霉。如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：這個公司蠻不錯的，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎?所以招募過高水準的人是不適宜的。適當這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。

　　二、人才不是撿來的，必須著意去培養

　　優秀的人才很難撿到，也很難控制，最好自己用心去培養。每個人都要經過訓練，才能成為優秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，并不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那么他的素質也就將無法發揮。一個領導者想使自己的部下發揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。

　　三、培養人才最重要的是確立企業目標和經營方針

　　經營者如何培養人才呢?當然有種種具體的方法，但最重要的是確立企業的目標和經營方針這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。

　　經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經營理念只是紙上文章，那就毫無價值;必須使它存在于每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反復說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會，也就是說，經營者必須以身作則，借助日常作業逐漸啟發員工對經營理念的認識。

　　另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動進取、勇于負責。培養人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要只是發號施令，這樣只能培養一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。

　　四、訓練人才重在啟發獨立
　　
　　事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動腦筋。一個命令一個行動，只是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養人才?

　　訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然后自己制定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡。

　　五、不景氣之時正是育人的大好時機

　　顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進來，公司的經營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆?在不景氣時，不能只是干著急，應以積極的態度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復，最起碼這是一個教育員工和強化公司體制的大好機會。

　　六、不可雇傭朋友

　　想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：你到我的公司來，是否有員工意識?如果有，歡迎你;否則的話，你最好不要進公司來，在外面幫幫忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就會成為你公司內部的朋友，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無法嚴肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進而產生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

　　七、不要挖墻角

　　松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細想，如果你也被挖了墻角，該作何感想?因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖墻角。其中的一個原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

　　名企案例二：聯想管理三要素

　　聯想集團自1984年創辦以來經過了14個年頭，由當年中科院計算中心所20萬元人民幣的投資到整個集團178億元人民幣的經營額，經歷過無數風險坎坷。聯想集團之所以成功，憑借的是管理。這個管理是個大管理的概念，他們把它分解為三個要素，即建班子、定戰略和帶隊伍。

　　聯想具體的遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業的形象進入世界500強最大企業之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經營額，利潤1億美元，進入世界計算機行業百強60名以內。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經營額。第三步是進入世界500強之內。

　　他們在制定戰略的過程中，先對世界計算機待業和中國高科(600730,股吧)技企業發展有關的方面進行了全方位的分析，得出聯想必須深入學習和了解計算機領域已形成的不可動搖的游戲規則，必須熟悉高科技企業所依附的市場。聯想與國外公司相比，劣勢決不是資金上，而是在技術、管理、人才上，聯想最缺的是對市場運作規律、企業管理規律有深刻認識的領軍人物。
　　
　　根據上述分析，聯想集團在制定達到歸初目標即2000年30億美元營業額的目標時，重點業務領域選擇在他們有地利、人和和優勢的國內市場，以銷售作為突破口，逐漸加大技術含量的四個方面。

　　第一個方面是國內PC機市場。在這個領域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統所框隹，IBM、Compaqp這些世界級的公司暫時無法有大的發揮;而在次要的技術性能上聯想憑借其對中國用戶特殊標的掌握和他們相比各有所長;在質量上聯想嚴格執行ISO9000的操作規程和他們相差無幾;在成本、中國市場的服務網絡方面聯想有較大優勢。因此，在這個領域從1994年下半年到現在聯想和世界級公司的競爭取得了階段性勝利。

　　第二方面是國內系統集成領域。由于中國的特殊環境，使得在應用軟件開發和服務網絡的建立方面，聯想比國外公司具有優勢;又由于這是個技術性很強的領域，長期做下去會使這種優勢擴大和難以動搖。

　　第三方面是代理銷售領域。 在這個領域運作，聯想今后更要注意的是從中選擇合適的項目和合作者向縱深發展(000001,股吧)，即向聯合生產、聯合開發發展，為將來走向世界積累力量。

　　第四方面是面向國際市場開發生產銷售PC機的主機板。近幾年國際上普遍認為這部分利潤極薄，是屬于誚放棄的雞肋;而香港聯想板卡生產部分的毛利達到20%以上，因此要趁機加快發展，然后以此為保底調進入芯片研發生產領域。

　　此外他們還有兩個預備隊，第一是新開發的工為項目，第二是在惠陽建立了一個聯想科技園區。

　　以上是他們在制定戰略時的客觀考慮。現在聯想集團主要部門的骨干都已習慣把戰略目標制定以后，詳細研究各個技術步驟，并認真保證 每個具體步驟的實施以求完成總目標。 在建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素中，內容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應該是關于帶隊伍的部分。

　　聯想集團認為帶隊伍的內容包括 了企業不同時期應該有什么析的組織結構，使得運作的效率最高;應該有什么析的企業文化使員工和企業的目標能夠一致，加強凝聚力;應該有什么樣的管理模式使得員能令禁止;應該有什么樣的激勵方式使現代的年青知識分子發揮最大的創造力，能培養出色的領軍人物? 然而，應排在首項的還是建班子。宗派是形成團結班子的一個絕癥，第一把手是一個有戰斗力的班子的核心。沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍都做不出來�？傊�，無論在什么情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。

　　名企案例三：格力電器公司的技術創新

　　在我國家電市場競爭激烈，價格大戰、廣告大戰此起彼伏的形勢下，格力電器公司獲得了前所未有的發展：6年時間里，由一個年產2萬臺窗式空調的小廠迅速崛起，1997年生產各式空調118萬套，產銷量居全國同行業第一。格力公司快速發展的奧秘在于不斷地追求創新，依靠技術創新謀求企業發展。

　　一. 形成技術創新，搶占制高點的核心能力。
　　
　　為了培育企業技術創新，搶占制高點的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬元資金投入到新產品的研制開發上，每年都有10多個新產品投放市場。格力創建6年，空調開發出六大系列130多個新產品，擁有68項專利。公司總經理朱江洪把企業界的人權、財權統統交給副總經理們，自己緊緊抓隹技術創新這個核心任務不放。在格力空調的新產品和專利中，朱江洪個人發明就占到1/3。

　　二.確定專業化的技術創新戰略

　　專業化是格力最突出的經營特色，也是格力實現技術創新、搶占市場制高點的關鍵所在。專是為了精，只有專才能保證精和高。現代生產是社會化大生產，專業分工起來越細，一個企業不可能涉足所有領哉，而集中力量專攻一業或少數領域，則可以充分發揮企業的優勢。格力公司確定了專業化的市場定位策略，集中人力、物力和財力專攻一業，大大縮短了新產品開發周期，產品從設計邊境證入生產，從小批量轉為大批量的過程快，安裝、維修、服務周到快捷，使產品受到消費者的青睞。專業化為格力的技術創新奠定了堅實的基礎，提供了可靠的保證。

　　當然，專業化也有風險和壓力。把全部雞蛋放進一個籃子里，無疑增加了市場風險，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風險就是壓力和動力，3800名格力人深深懂得，企業沒有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專業公的壓力變成了企業技術創新的巨大動力。

　　三.以新滿足需求，創新市場

　　在技術創新、產品創新上，格力人有個原則：思消費者 之所思，想消費者之所想。這一原則始終貫穿于技術創新的全過程。思消費者之所思，就是要滿足需求。格力人發現，消費者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調。消費者的需求就是技術創新的出發點和歸宿。1992年，在空調市場供不應求的情況下，格力人就開始研制節能的分體機-空調王，產品創新目標是生產世界上制冷效果最好的空調器，能效比要超過3.3，國家規定才2.8!經過艱苦努力，空調王研制成功了，投放市場后，立即引起轟動，消費者爭先購買。1993年，格力人在2萬臺的流水經上生產出了12萬臺空調器。

　　空調王的成功并沒有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開發出了冷靜王，這種新產品能效比高達3.35，而噪音僅34.2分貝，兩項關鍵指標都位居世界前列。冷靜王投放市場，一直供不應求;產品不僅在國內暢銷，而且還打進國際市場。 根據中國大城市住房特點，格力人又開發出被消費者譽為家庭中央空調的家用燈箱柜機。這種空調小巧玲瓏，噪音極低，一臺就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調，卻沒有更多的地方擺放。格力又專門開發出三匹壁掛機，進而又推出分體吊頂式空調和四面出風的分體式天井空調，滿足了不同消費者的不同需求。

　　專業化生產、品種系列化大大增強了格力的市場競爭力。香港富商李嘉誠在廣州后處樓盤搞空調招標，被格力輕取，雖然格力的報價比競爭對手要高出10%。在國外，菲律賓國家電視臺將格力空調定為節目制作室專用空調，而歐洲企業家協會給格力頒發了第22屆國際最佳品牌獎。（來源：牛津管理評論）